富润尚美让鱼与熊掌可兼得

网贷之家小编根据舆情频道的相关数据,精心整理的关于《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》的精选文章10篇,希望对您的投资理财能有帮助。

《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选一

互联网金融行业风控能力作为公司的核心竞争力,往往决定了一个平台的业务服务能力和服务质量,一定程度上还会影响平台的服务范围,风控部作为平台运营的核心部门,不可谓不重要。

e贝宝风控采用德国IPC小额信贷调查技术,结合公司业务及国内信贷市场情况,对传统IPC技术进行优化升级、创新,建立了极具特色的风控管理模式。主要包括四大模块:贷前大数据风险分析、反欺诈模型,审慎性财务尽职调查,同时建立了完善的贷后管理体系、建全的人力岗责体系。

今天,小编就带大家一起还原e贝宝风控人真实的一天,看看他们是怎样工作的。

时间:早上8:30,坐标:公司会议室

前一天收到贷款业务部提交的客户贷款申请,在全面了解客户信息及资料后,风控部一早召开会议,安排成立风控尽调小组,进行现场尽调。

时间:10:00,坐标:客户公司会议室

尽调小组与客户沟通后,第一时间赶到客户企业进行现场尽调,首先与客户(企业第一负责人,同时也是借款人)面谈,详细了解客户企业发展现状、借款原因、借款用途、借款金额及还款能力。

时间:11:20,坐标:客户公司财务办公室

查看财务报表,与财务负责人面谈,详细了解客户企业财务现状及过往资金情况,对客户公司财务资料进行备份,以进一步分析数据真实性。与财务人员沟通,通过其在公司的工作时间、福利待遇、公司业务评价等进一步了解客户企业的经营状态。

时间:13:30,坐标:客户企业生产车间/业务部门

详细观察企业生产运营等细节,通过车间的运转情况、仓库的存储量以及和车间工人的的交流(工人工作时间、工资标准、发放时间、设备运转状况、生产量、仓储及物流对接等信息),进一步了解客户企业信息。检查生产车间的出库单、入库单,进一步核实企业月出入库情况。

时间:17:00,坐标:客户企业附近的小餐馆

用餐暗访,通过用餐者的聊天信息,侧面了解企业真实的运营情况。

时间:18:00,坐标:客户担保人办公室或者家里

通过对客户贷款担保人的走访,了解、判断担保人的财务状况、担保能力,进一步了解客户信息及还款能力。

时间:19:00,坐标:公司办公室

通过一天的尽调走访,搜集了大量的数据信息。尽调小组赶回办公室对数据进行整理、分析,为接下来的审贷会议做准备。

而此时,多数伙伴都已经回到家,风控部门尽调小组的同事们还在加班,这就是风控人真实的一天。

通过贷前大数据风险分析、反欺诈模型,建立客户白名单、灰名单数据库,形成防火墙。同时接入外部三方数据、三方反欺诈公司等机构,通过大数据分析,对通过虚假信息骗贷多头借贷、有不良记录的借款人等进行拦截,将不符合风控标准的客户拒之门外。加上审慎财务尽职调查及贷后管理体系,风控部的同事们一直在认真努力的前行,旨在把风控打造成e贝宝平台的核心竞争力和企业名片。对此,他们说:做风控,我们是认真的!以风控体系的建设保障投资人的合法收益,我们为此而骄傲!

正是有了这样认真敬业、严苛专业的风控同事的把关,贷款业务部所开拓的资产端项目才更有质量和保障,资金端投资人在投资时才能更加放心、安心。为他们点赞!

(本文由e贝宝线上投资理财平台整理编辑,仅供传递信息,e贝宝线上投资理财平台旨在为您提供更实惠的理财方案,欢迎关注!)

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选二

网贷风控往往分为贷前、贷中、贷后三个部分,虽然三个环节紧密相扣,但最关键的是贷前,换句话说就是标的的项目来源,也就是大家常说的资产端。越来越多的互金平台意识到优质的资产端是平台发展的核心竞争力,因此寻找优质资产端就成为了提升竞争力的关键。

今天小编就跟大家来聊一聊咱们自己的资产端来源--贷款业务部,看看是他们是怎样工作的。

贷款业务部的主要工作就是获取高质量的贷款客户,与风控部门相互配合,经过层层筛选,不断的为平台客户提供投资项目,一方面解决贷款客户的资金问题,另一方面在资产安全的前提下让投资人获取最大的收益。可以说,贷款业务部是平台不可或缺的引擎发动机。

建立多元化获客渠道

贷款业务部不断拓宽获客渠道,与银行、担保公司小贷公司建立良好的合作关系,及时发现客户需求,并根据客户实际情况,联合专业会计师事务所、咨询公司,为客户提供优质专业的服务的咨询服务,最终为客户量身打造专属贷款方案,解决客户的资金问题,急客户之所急。

不仅如此,贷款业务部的同事们还会根据各热点商圈的商户特点,定期开展宣传活动,让更多的准客户了解平台信息。通过拜访、宣传、老客户介绍等形式,挖掘潜在客户需求,主动沟通,选择资金流动性较好、市场成熟、客源稳定的商户合作,帮助他们提供资金难题解决方案,让他们成为平台的新客户。

联合风控严把质量关

筛选优质的贷款客户是风险把控的第一关,每一个贷款客户的合作,都是贷款业务部的同事们经过多方面考察、评估后挖掘而出的。

往往在合作之前,贷款业务部的同事们都已经做足了功课,通过各种渠道搜集客户信息,然后对搜集到的信息进行逐条分析,整理出问题点所在,为与客户的尽调谈话做好准备工作。通过与客户的面谈交流、实地走访考察等形式,了解客户的企业生产及销售、运营状况,财务状况和其他重要信息,并对客户提供的资料真实性进行审核。

然后根据平台贷前大数据风险分析、反欺诈模型,审慎性财务尽职调查、贷后管理体系等等进行综合分析,严格遵循公司客户准入原则,按照公司风控标准筛选客户,并就借款方案同客户充分沟通,督促客户按照公司标准、要求提供相应资料及证明文件。

除此之外,还要对客户在银行及其他金融机构负债水平进行初步审查,对负债过高或者在各类金融机构出现还款异常的情况予以排除。经过层层把关,才会将客户的借款申请递送到平台风控部门进行审核。随着风控审核的进展,及时将风控审批结果和客户沟通,提醒客户进行材料补充和进一步情况说明,在保证风控合规的前提下促成借贷业务。

不仅如此,还要根据平台机制,为每一位平台客户建立真实详尽的信用档案,对贷前、贷中、贷后实施全流程跟踪,将风险控制分解到贷款业务的各个环节。

由此可见,每一个平台资产端项目的推出都饱含着同事们的辛勤汗水的付出,是他们在前方不断前行,为我们排除了一个又一个的风险,才能使平台资金端客户“轻松赚钱就上e贝宝”得以实现!

携手客户,提供优质金融产品与服务,满足客户需求,持续创造价值;依伙伴,恪守行业规范,营造绿色金融环境,开创合作共赢局面;回馈社会,洞悉金融态势,引领行业创新发展,建设金融生态圈。互联网金融服务于实体产业,做产融结合的实干家。为他们点赞!

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选三

长期处于编辑岗位的小编,经常被问到这样的问题:你们平台的风控到底咋样啊?能具体的说说吗?也会有人问,你们究竟如何把控的呢?终于小编有机会向风控部的同事请教。杨*,风控部的资深人士,人称杨大侠,一起来听听他怎么说吧。

风控,简单来说,就是风险控制,也就是风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性、减少风险事件发生时造成的损失。主要内容包括:决策风险、项目可行性研究风险、决策体制风险、投资成本控制风险、投资体制风险、项目法人责任制风险、项目建设考核风险、项目建设后评估制度、投资前的风险控制措施、投资中的风险控制实施及风险发生后的补救措施、制定内部风险控制制度等方面。

风控是信贷业务的核心竞争力,好的风控体系是业务发展的保障。e贝宝平台采用德国IPC小额信贷调查技术,结合平台业务情况及国内信贷市场情况,对传统IPC技术进行优化升级、创新,建立极具特色的风控管理模式。

平台风控团队成员均来自国内各大银行等金融机构,从风控体系建立到执行,从贷前审查到贷后管理等专业领域都有着非常丰富的经验,在借款人提交申请之后,风控团队将对借款人进行严格、谨慎的当面审核,对借款项目进行全面、专业的实地尽职调查,全方位的进行风险把控,力求将风险降到最低。

杨大侠上来就介绍了一大堆专业知识,小编听得是云里雾里的,于是杨大侠讲了几个小故事,小编听后茅塞顿开,于是整理出来分享给大家。

桥VS栏杆:风控是什么?

“你走过大桥吗?”

“走过”

“桥上有栏杆吗?”

“有”

“你过桥的时候扶栏杆吗?”

“不扶”

“那么,栏杆对你来说就没用了?”

“那当然有用了,没有栏杆护着,掉下去了怎么办?”

“可是你并没有扶栏杆啊?”

“可是,没有栏杆,我会害怕!”

“那么,风控就是桥上的栏杆!拥有了风控的保障,你的交易才会更踏实,更安全!”

风控VS相亲

在杨大侠眼里,风控和相亲找对象是一样的,都是在短时间内进行自我推销与对方项目评估。相亲是通过外貌、身高、衣着品味、学历、工作、收入、房子、车子、家庭情况、三观是否一致、有没有上进心等等方面做综合考评,风控也是一样,要了解客户的全方位的信息。基本都是先礼貌寒暄,然后切入正题,通过一系列的问题访谈或观察等等为下一步判断提供依据。根据杨大侠的介绍,小编整理了下面的信息作为参考。

而风控是这样滴:

通过与客户的面谈交流,了解客户情况,通过贷前大数据风险分析、反欺诈模型,审慎性财务尽职调查、贷后管理体系等等,并且为每一位平台客户建立真实详尽的信用档案,对贷前、贷中、贷后实施全流程跟踪,将风险控制分解到贷款业务的各个环节。

最后杨大侠说,作为风控部门的一员,主要职责就是把风控打造成富润尚美的核心竞争力,让它成为富润尚美的企业名片,用科学的风险管理措施将风险降到最低,通过风控体系建设保障投资人的合法收益。

小编真心为有这样的同事感到骄傲,也希望有更多的机会跟各部门的同事进行交流和学习,所以借今天这篇文章,也向工作在e贝宝平台各岗位的同事以及各行各业的平台客户们发出邀请,说出你与e贝宝的故事,我们将设专栏进行讲述,可能会鼓舞和启发与你有着类似经历的人们,让我们一起把专栏打造成一个分享和交流的平台,期待你的故事。

(本文由e贝宝线上投资理财平台整理编辑,仅供传递信息,e贝宝线上投资理财平台旨在为您提供更实惠的理财方案,欢迎关注!)

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选四

原标题:【原创干货】浅析小微信贷风控中类IPC模式和集中审批模式

常言道瑕不掩瑜,反过来讲瑜自然也不能掩瑕,看问题需要客观公正辩证。

在小微信贷中,风控模式依旧是核心,目前比较流行和占比较大的风控模式有很经典的IPC模式和集中审批模式。为什么要说是模式呢?因为不管是IPC还是集中审批,很多的具体操作到各个公司均不相同。本文仅就这两种模式的整体情况做一浅显的分析。

一.两种风控模式完整流程简介

1.完整的类IPC的流程

产品设计——信贷员营销——后台入申请——信贷员进行类IPC尽职调查——门店电话审核——权限内门店经理召开审贷会(超权限上报)——信贷员通知客户额度——后台签约——门店经理放款核对确认——门店申请放款——财务放款——信贷员贷后维护——贷后催收——定义坏账——法务——委外回收

2.完整的集中审批流程

产品设计——客户经理营销——客服入申请(系统自动拒绝)——智能自动审核——(人工审核)审批中心初审电核——审核主管复核——审批定额/拒绝——终审定额(一致性评判)——(客户经理或者专职外访人员)外访——门店副理面审/拒绝——客服面签/拒绝——财务放款——客服维护客户——客服催收——定义坏账——法务——委外回收

二.浅析

1.产品设计对比

任何一家公司产品都是非常关键的一项要素,产品体现了公司对自己的市场战略定位。在小微信贷的产品设计中要考虑到客户群体,进件要求,拒绝标准等相关的风控元素。

类IPC的小微信贷产品设计大多简单明了,以小微企业经营性贷款为主,工薪类产品为辅。在进件要求的体现上为对客户硬件信息不做要求,产品灵活度非常大,如生意类有无营业执照本地经营满半年即可,工薪类体现为必须打卡工资或者社保满半年以上即可,对打卡工资的依赖是比较严重。

而类集中审批模式在小微信贷的产品设计上刚好与类IPC相反,以工薪类客户和资产类客户为主,生意类客户为辅,侧重个人消费类贷款。在此基础上演化出了诸如保单贷,精英贷,公务员贷,车主贷,业主贷,首付贷,优房贷,房车按揭放大等众多产品,单个产品局限性较大,常常以3到5个产品组成一组产品组合,为后期审批标准和坏账调节铺路。

2.贷前风控审批对比

在所有的小微信贷机构中贷前风控审核审批流程一般都是核心,间接接决定了公司的生死存亡。在对比之前我们先聊聊审核三境界,以更加普及风控审核中的逻辑问题。第一为单因素判断,典型的风控工具为打分卡,在国外用的非常好,国内小微信贷机构中打分卡第一人当属平安普惠为首。但是由于社会的发展以及审核审批中情况的复杂,于是产生了逻辑判断,但是大多数情况下在审批定额中肯定会结合单因素判断和逻辑判断。在小微信贷中具有代表性的工具个人认为应该是IPC手册,如果将手册发挥到淋漓尽致抛弃单因素判断便是“不看征信不看流水甚至不看营业执照的小微企业经营性贷款审批方式”,类似典型的公司代表行业内有中安信业。第三境界便是对人性的判断,任何贷款的审核审批的终极目的都是在纠结客户会不会还钱,希望把能否还钱的判断在贷前审批中一劳永逸的解决,在小微信贷中对人性的判断由为重要。在审核时有还款能力,有还款意愿的人如果对人性的判断不准确,客户的还款意愿会发生逆转性的变化。

类IPC中贷前风控是从信贷员展业的时候就开始做起,讲究源头的真实,所以在类IPC中内部欺诈信息较少。进件时一般要求客户先带原件申请资料到门店进行贷款申请填写,在门店由信贷员核验资料原件是否属实,盖原件相符章,核对流水,查征信,征信出来后一般情况下按照谁的客户谁调查原则进行资料初审,类IPC的尽职调查。类IPC尽职调查一般在2个小时左右,但是从我带过17个徒弟的经验来看因人而异,熟练的10-15分钟能调查完(请不要问我怎么调查的,眼见为实),不熟悉的往往给他2天时间调查三四次都搞不定。尽职调查完毕写调查报告和初次定额后交由资历相对来说比较深的门店电话审核人员进行沟通,并由电话审核人员进行二次审核和定额,如果通过则由电话审核员,信贷员,门店经理等至少三人进行审贷会,在权限范围外的需要添加更高权限的人员。审贷会实行身份平等一票否决制,即信贷员如果发现风险可以否决门店经理的提议,并不存在所谓的权威,门店经理也很难越过电审和信贷员私自发放贷款。通过审贷会后客户只需要带着身份证到门店由后台签约,如果需要找担保人则要和担保人一起来签约,留下通讯录电话详单什么的肯定是必备的,放款整个流程便完成了。

在类集中审批模式的实际操作中风控是滞后的,从进件至审批中心初审开始。实行的是普遍流行的业务和审批分离制度。集中审批更擅长发挥技术优势,比如大数据风控,系统自动评分等节省人力的方法,从成本上讲不一定比IPC便宜多少,因为大数据也是要钱的。和一家做集中审批的小微信贷机构老总聊起来说他们的初审员真不知道节约,明摆着不能做的单子还要查询客户几百个维度的数据,一个维度的价格从几毛到几块不等呢,一天上千个单子几十万就被浪费了,心疼,心塞……于是我默默的看了看他,想到了想说,批量放高利贷是不容易的……在财力比较深厚的小微信贷机构中,基本所有客户都会跑一遍系统自动筛选,很多客户在这一关就被拒绝了。然后进入人工审核,先初审,初审完毕在权限内有复审定额基本就可以出结果了,如果超出复审权限会流入至终身一锤定音。其中并没有像在类IPC的审批架构中那样审核人人平等的制度,经常会发生初审拒绝的申请复审通过建议批核终身调高额度的事情,不过这其中应该会存在经验性和标准性差异,以及公司的业绩压力。然后正真的重头戏才来,副理面审。集中审批模式中初审复审终审们被啪啪打脸的时刻来了,我是最喜欢看了。面审时客户各种自己信息不知道,不知道自己的工作内容和家庭地址,各种资料造假各种异常情况发生,一大半批核的申请都是在副理这块被拒绝的。记得在几年前做集中审批模式的小微信贷机构都很少设置外访岗,但是随着最近几年坏账期和虚假信息的爆发式增多很多机构设置了外访岗,在批核额度较高的情况下门店副理还需要安排上门外访,进行单位住址地址核实。外访面审通过后才是签约,客服签约完成后便可以发放贷款了,当然通讯录通话详单加还款意愿洗脑培训什么的自然是每家小微信贷机构必备的。

3.贷后维护催收对比

类IPC模式中贷后维护一般由信贷员维护,他们是贯穿整个流程的核心人员。在贷后中负责客户的还款提醒,动态监控,逾期上门清收,老客户续贷等。如果你的门店有20个信贷员,那么就相当于你有20个风控尽职调查客串电话审核,20个催收,20个营销人员,最主要的还是底薪不是很高,老板偷着乐,好节省人力成本。

类集中审批模式中贷后维护一般门店由副理统筹客服人员维护,一个个都是女汉子。能温柔似水的讨好客户签约,也能在电话催收的时候骂人不带脏字的将拖欠回款的客户骂到银行去还款,更有甚者能大半夜单枪匹马到客户门口守着还钱,今天不还钱就不走了。所以在类集中审批模式贷后维护中客服人员是核心。他们决定了小微信贷门店可回收账款的回收率。

4.人员岗位要求对比

类IPC模式在小微信贷门店的人员配置一般是这样的,一个门店经理,1-2个门店经理助理,2个资深电话审核,20-30个会使用类IPC的尽职调查技术和逻辑的基层员工,其中包含2-3个团队经理,2个后台,1个前台,1个出纳,1个财务,2个专职催收,总人数在40人左右。其中对门店经理的要求最高,需要在掌握IPC技术的前提下有高超的风控、营销、组织能力等,缺一不可。门店经理助理一般主要负责对信贷员营销、IPC尽职调查、催收的培训,以及对合规的监督。属于机动岗位,哪里忙就去哪里。资深电话审核员一般都是由所在门店从信贷员培养起来的,熟悉当地市场,带过几个徒弟出师,话语权和风控技术在门店是非常权威的,在门店的时间比门店经理可能都要长,一般门店经理都会非常尊重资深电话审核的意见。信贷员营销,尽职调查,催收是其必备三大技能和生存法则,要不就是被淘汰的命。信贷员的培养一般都是师傅带徒弟一对一的教,一对一带教周期在半年左右徒弟基本能够掌握初步的一些风控技术。后台岗位类似一般的客服岗,负责系统入单,签约,日常的行政工作等,没有太多要求,前台岗位类似。在类IPC的催收岗中主要是负责协调信贷员的上门催款安排以及相对应的催收管理及解决办法,属于基础管理岗。

类集中审批模式中小微信贷门店的配置和类IPC模式近似,但是去除了门店资深电话审核岗,只配置一个副理,一个门店经理,客服人员一般多达4-6名,有些门店会配置2-3名外访岗,有些不会。专职催收如果要配置一般也是配置4-6名左右,看一眼就让普通人颤抖的那种,或者不配置。客户经理一般能达到30-50名左右,其中包含3-5名团队经理。在此模式中门店经理需要有非常强的业务能力和团队管理能力,而副理要有比较好的风控能力和催收能力。客服人员需要在经过培训以后能掌握良好的风控能力和催收能力,对合规等内容也要熟练掌握。门店体系架构中副理和门店经理颇有几分对立的感觉。客户经理需要有非常强的业务能力,不断的交单才能有饭吃,见过优秀的客户经理一天交单都在8个以上,所以他们每月能拿到11万的提成……在此架构中将风控审核审批人员集中到审批中心,进行一系列的集中审批,可以实现资源优化配置。很多的公司慢慢开始使用大数据来做自动审批,诸如秒批,急速审批等这一类的产品也多了起来,但是人工审核仍旧不可避免。由于集中审批是有一套完整的评审标准,所以判定差异性一般情况下极小,为了节约成本审核人员多采用一些应届生或者对工资要求不高的缺乏经验的人员进行初审,复审和终身相对会有经验很多,但是也逃不出标准的约束。客户维护在“3”中已经谈到是由客服人员做这项工作的,以电催为主,上门为辅。而门店4-6个催收人员多是带有半暴力性质的上门催收,用客户的话来说家门口一下来五六个壮汉吓都吓死了,对人员要求则以结果为主,至少要有气场是招聘此类催收人员的最基本要求。

三.讨论

1.为什么说是类IPC模式

在小微信贷中自称自己用的是IPC技术风控,但是IPC真正的核心也只是一个标准化的手册。但是在国内各种演变中那些号称自己是IPC的之间技术各不相同,比如银行系和民间系的操作细节区别就非常大,但是很可能大家都看的是同一个手册,同一个培训机构,甚至是连行数都不差的同一套表格。所以风控技术均都因地制宜本土化了,理念认知也是不同的,然后混杂了非常多的自己的观念。

2.论类IPC模式和类集中审批模式的优缺点

a.从审核审批的定额上讲,类IPC模式在定额中存在高度不一致性,而类集中审批的定额却存在高度一致性。在类IPC中同样的客户不同的调查人员和电核人员经验不同建议的结果完全不同,即使有时候是同一个审核人员处理同一个客户在相差相对较短的时间内评审结果也可以完全不同。比如2014年在杭州存在过的达飞微金和中安信业都号称自己的风控技术是以IPC为核心的,但是同一个客户同时在两家公司申请且两家公司审核互通电话交流的情况下会出现中安信业批款5万而达飞微金批款30万的情况。且这还是在两家公司的杭州审核人员曾经同出一门的情况下出现的差异,如果不是同出一门相信差距会更大。所以表面上类IPC公司都号称自己技术很好,认为只有自己的技术是最正宗的,但是主观的定额判断和个人经验主义占据了半壁江山,从客观上讲无逻辑可言。往往客户的逾期原因是因为非本人经营、不想还、中介包装,错杀的客户比例比较高。在相对的集中审批中这种差异性就显得非常小,同样一个客户在了解的信息没有大的变更下他的定额会呈现高度一致性。曾经在平安普惠和阳光信保就有这样一个例子,在平安普惠批款5万的同时在阳光信保操作额度依旧是5万左右,这两家都是业内集中审批的代表;但是集中审批却会面临船大难掉头的情况,一些局部地区的微调往往显得非常困难,也就造成了各地门店的差异性。

b.从规模上讲类IPC模式短期内很难迅速扩大,但是类集中审批模式能在短期内可以呈现爆发式的扩张。类IPC模式每培养一个初步独立的信贷员大概是半年时间,从业务基础营销开始到IPC调查技术的考试结束,半年算是基本掌握岗位技能。讲究精英式的培训,中间还要淘汰大概一大半人,如果和你一起入职的有20个新人,可能半年后能留下来的并且初步掌握业务,风控,催收三大技能的可能只有四五个人。15个人中间会因为不能掌握风控技术,催收技能,业务而被淘汰,反而业务技能对于信贷员来说相对不是很重要,只要能达到会的状态就可以了。在我前前后后带过的徒弟中有小学生文化的,也有学过财务的,也有做生意倒闭的小老板,还有各种形形色色的参与者等十几个人,但是正真在结果上让我满意的只有那么四五个人。所以像类似中安信业这样从2003年在国内就开展小微信贷的公司经历十几年发展到目前全国门店也不过一百多家,比起玖富、恒昌短短几年开几百家门店,更没法和目前万亿规模的网贷比,诸如阿里巴巴、京东、苏宁、腾讯、百度旗下的各类消费贷公司等。类IPC模式的公司扩张速度是非常的缓慢,也错失了许多发展的机遇。不过他们稳扎稳打的态度值得很多行业内小微信贷公司学习。集中审批的客户经理自然主要是以业绩为主,迅速扩张。一个有30名客户经理的门店每个月不交300-500个申请都对不起自己。

c.从审核人员来讲,凡是在类IPC模式下被洗脑过的信贷员或者审核都是极度自负,对自己的技术非常有信心。至少这是他们给我的感觉。比如从经典小微企业经营类产品“不看征信不看流水不看营业执照”这三不看的广告语中基本可以颠覆业界对一般信贷审核和客户资质的认知,他们也确实有这样“三不看”的资本。在实际操作中也确实是这样操作的,把IPC技术发挥到了极致,自己的客户自己编制财务报表,讲究眼见为实,即使你的征信是1234567后面77777,只要你的月可支非常高且权益为正,现场有充足现金有存款,那么一定可以进入到审贷会讨论阶段,最后一般会给一个比较好的额度。对于银行流水和营业执照一般也不会看的很重,有没有营业执照和流水关系不大,一般判断的逻辑是正是因为你没有营业执照所以在其他公司没法申请所以只有我可以给你做,独一无二,在经济情况相对较好的时候这种判断也是能说的通的,但是随着经济下行和市场竞争的激烈,这种逻辑慢慢被证明是有瑕疵的。而在类IPC中更多的是靠的内部员工之间的相互信任,道德约束。审核人员非常相信信贷员,但是往往半年以上的信贷员会为了业绩自己不以事实为依据编写相关财务报表,这种现象在我的从业经历中见过的非常多。

而类集中审批模式由于层层分级相对来说有效防止了因为利益驱动风控人员弄虚作假的情况,但是客户经理的违规现象比较多。而且集中审批模式的审核人员大多缺乏实际的尽职调查经验。

d.类IPC模式属于精英培养模式,公司规模一般趋向于小而美;而类集中审批模式一般以流程作业化为主,规模趋向于各种大……有人说小微信贷的规模是有限的,没市场,规模有瓶颈。但是在集中审批模式下很多小微信贷公司即使单均只有六七万,但是整体合起来每个月能放出去二三十亿;如果将消费贷也归入小微信贷市场,则整个市场规模据说有9万亿,也算不小了。

e.类IPC模式的优势也很明显,信贷员有种武装到牙齿的既视感,岗位之间可以互换,一个人可以干各种综合岗位。而类集中审批的岗位分工比较明确缺,部门之间的配合如果不流程效果可能会大打折扣,就像打LOL全部是肉或者全部是ADC效果反而不如有肉有ADC有辅助的好,当然开黑另当别论。

f.坏账永远是做风控的离不开的话题。在我的经历中所见到的坏账大约是这样的:在类IPC模式中银行系有了解到最好的年化坏账控制在千分之5的,高的也不必民间低多少;民间信贷机构基本是3%左右的坏账起步,也见过用类IPC模式放300万然后坏账300万这样100%坏账的奇葩事件;类集中审批模式在同等条件下和类IPC模式比较,坏账并不比类IPC模式高多少,但是至今没有见过100%的坏账率,撑死真实的坏账率高到70%已经是高的不要不要的了。

四.小结

借用嵇少峰先生的一句话“高息之下无风控”,虽然民间的各种风控体系模式层出不穷,但是想真正做到普惠金融降低风险,还是要着眼于好的产品设计和产品定价,从源头做起,相信理想终究是会实现的。不管是IPC,三品三表,大数据,沛丰,还是各种揉和的四不像,随着社会的发展我们会研究出更好的风控体系和模式应用到小微信贷中。

(作者系长期在一线从事p2p平台的小微信贷风险管理工作者)

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选五

(https://loan.cngold.org/)10月20日讯,个人投资者对于便捷、透明、低风险理财项目的需求日益旺盛。而另一方面,有借贷需求的企业和个人也渴望找到高效有保障的资金募集方式,以解决发展或周转过程中的难题。而由河北安凯投资有限公司投资运营的金融企业融投贷,就是一个以“助力小微企业腾飞、升值百姓财富”为使命,为有资金需求的借款人及有理财需求的投资人在线信息配对,搭建信息服务桥梁的互联网金融平台

自2014年4月28日上线至今,融投贷累计投资金额已逾6亿元,为1000余家中小企业解决了3亿规模的贷款难题,并为2万余人实现财富增值。融投贷之所以能够如此快速地步入发展正轨,并在互联网金融领域崭露头角,主要原因之一就是其专业团队对自身产品的精心打磨。平台秉承小额分散、安全至上的原则,一方面选取具有产与车产抵质押的风险可控项目;一方面将业务下沉至县域、农村市场,进一步实现贷款的小额分散。同时根据不同的业务场景制定了严格的审核标准,确保项目真实、风险可控。

具体来说,融投贷产品主要分为四块:

其一,房产金融。这是一种实物抵押类金融产品,借款人提供房屋资产抵押,使用户在传统个人信贷基础上,进一步提高信用水平。对应的,可以采取以下风控方式:

1、面审借款人确定借款用途及还款来源。

2、实地考察房屋情况,依托专业评估手段,确保房屋资产合理估值。

3、房产抵押手续完善,办理强制执行公正或委托买卖公正,资产处置风险低。

其二,汽车金融。车辆资产具备较强的流动性,随着汽车市场保有率的上升,平台围绕着车辆资产领域,通过和有资本规模、营运实力的租赁公司或销售公司合作,推出以租代购、买车垫资、汽车抵质押借款等金融产品。同时,运用场景风控模式,多维度的数据定位,合理的控制风险:

1、多渠道核实“人车匹配”、“车辆拥有的时间”等关键信息,把控风险。

2、强大的贷后管理体系,车辆在线监控、轨迹分析,多GPS定位实时追踪,辅助风险控制。

3、抵押物快速处置:整合各地法院、拍卖行以及车辆评估机构资源进行车辆的快速变现。

其三,助农贷。旨在发展互联网金融平台“普惠金融”的使命与责任,切实将业务下沉至农村市场,通过标准化的风控制度,实现贷款的小额分散。对应的,助农贷风控方式:

1、详实贷前检查、详尽借款资料、尽职贷后调查,风控体系严谨。

2、选择有正常担保能力的连带责任担保人为借款担保,责任共担、把控风险。

3、额度在1万至10万之间,坚持小额分散,源头把控风险,回归普惠金融的本质

其四,企业经营贷。针对企业在生产经营过程中遇到资金周转问题而推出的产品。平台同具备担保资质的担保公司联合对企业经营状况、企业法人或股东的个人资信状况进行考察。 企业可提供房屋、土地、车辆、货物等资产抵押给担保公司,平台根据贷前审核和担保公司提供的保函,撮合出借人同企业确定债权债务关系。在考虑风控时,确保选择有资质,有担保能力的第三方机构对债权进行担保,发生逾期,全额回购债权。

经过多年的产品打磨,融投贷已经逐渐形成了其安全、稳健的产品风格。同时,融投贷利用深耕行业的资深经验及丰富资源,挖掘安全性更高的项目渠道、筛选质量更高的融资项目。此外,专业团队对项目进行严格把关,实地尽职调查,对具体的融资性项目实行立体化、多层级的数据采集。由此,最大化责任高度,确保投资人和借贷人的双向利益。

融投贷COO王俊峰称在未来,融投贷还将不断完善业务流程、提高风控水平、提升系统流畅性,用更加优质的金融产品铸造品牌形象,在为客户带来更好体验的同时,努力实现平台普惠金融的社会使命。

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选六

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导读:本文节选自波士顿咨询《智慧运营,银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究》。报告认为,国内银行业需从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变。

智慧运营,银行业竞争的下一个决胜之地

在中国银行业发展的很长时间里,“运营”并不是关键词。在实体经济高速增长、而资金定价并未市场化的环境里,追求规模是银行业普遍的战略重点。但是这一前提条件正在发生深刻的变化。

今天的中国,客户日趋金融自主,技术发展突飞猛进,金融行业整体向市场化不断迈进。伴随市场环境的深刻变化,运营工作的价值已经不仅仅局限于业务的处理。

纵观全球三十年,运营转型成功的银行积累了成本优势,不断并购扩张,形成规模效应,实现良性循环;而未抓住时机转型的银行则前台销售受制于后台的低效,逐步被边缘化或被并购。全球银行业发展的历史给予了我们前车之鉴。

如何顺势而为、及时转型、提升运营对整体商业模式演化的支撑和服务能力,成为各大银行必须思考的话题。

向哪转型:六大关键趋势,重塑三层运营体系

在客户需求升级和银行新常态的竞争环境下,卓越的运营体系将是未来银行的核心竞争力来源,是构筑难以逾越的差异化优势的重要手段。为将运营体系打造成银行优势,首先,银行需要把握运营转型的大趋势,以实现前瞻性的布局和规划,并根据规划坚持长期、持续的投入。

接触层、交付层、管控层构成了银行运营体系的核心要素。BCG结合全球市场多年运营转型的实践经验与专题研究,认为银行业运营转型将在这三层运营体系上呈现六大趋势:接触层:线上化、定制化;交付层:自动化、集约化;管控层:云端化、数据化。

接触层:线上化、定制化,打造“定制体验”

“接触层”是与客户发生直接交互的界面和触点,便利化、简单化、人性化的互动体验是成就接触层客户体验的关键要素。近几年客户的行为模式和期望正在发生根本性的变化,是驱动客户接触层向“线上化”和“定制化”转型的重要力量。

“线上化”:客户和银行的接触界面及触点趋向多元化,过去以网点、ATM为主,如今以移动银行、呼叫中心甚至公众服务号等线上渠道取代传统渠道成为客户和银行往来次数最多的渠道类别。打通线上全流程,支持更多业务迁移到线上渠道是大部分银行过去建设的重点。

例如,国内多家银行已经在公司业务微信公众号上新增对公开户功能,并采用在线填单与扫描上传开户所需材料照片相结合的方式,对客户申请进行预审核。客户可直接在手机端微信公众号页面填写基本信息并选择账户配套服务,线上完成对公开户操作。

传统的线下渠道也将越来越具有“线上”形态,呈现无纸化、电子化趋势。线下受理环节的信息电子化采集与即时传输提升,相应地将大力提高信息真实性的即时验证能力。具体体现在,运用指纹、人脸影像、电子签名、电子印章等技术突破纸质、人工基础的客户交互,将线下手工流程转移至线上,不仅可以提高流程效率、优化客户体验,同时也可以为后续的处理工作省去资料流转、录入、复核等多个环节,并且提高数据质量。

海内外已有多家银行正在进行这方面的尝试。马来西亚RHB下属的Easy Bank是流程线上化创新的典范,通过在网点柜面内引入无纸化系统,实现了零售业务线下的100%无纸化电子流处理(参阅下图)。

客户能同步看到柜员的系统操作,进行电子签名并点击确认。电子信息采集的同时,通过指印辨识技术、人脸识别技术、公检法等机关数据库、国家征信系统等的互相联网,实现全电子化客户尽职调查、即时开户和即时贷款审批。

未来线上线下渠道越来越融合——客户在任一渠道触点开启流程,可以随时切换至其他渠道完成完整的流程操作。保证线上线下流程的无缝衔接和一致的卓越体验愈加重要,这对银行对不同渠道的流程和界面进行统一管理提出了高要求。

“定制化”:在数字化企业的驱动下,客户对“定制体验”的要求标准日益提升,不仅体现在根据客户细分为其提供差异化的产品,更进一步体现在人性、定制的交互界面和服务。

以富国银行为例,推出高端对公网银平台“CEO”,客户可以任意自选、定制网银平台界面,在平台上用“博客”形式与客户经理、客服交互,收取针对性的产品信息及运维提示,同时后台相应业务的处理情况在界面上及时显示,前、后台交互更加频繁。

伴随大部分简单业务迁移至线上,网点的定位和功能将由服务职能为主向营销和咨询服务职能为主转变,定制化、人性化的服务体验将成为提高客户忠诚度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct为例,其客户定位为高度数字化、对传统银行缺少兴趣的年轻客户。在界面设计上,网页、手机等电子渠道作为ING Direct的“门脸”,具有简单、便捷、互动性强的特点。

但高度发达的线上渠道并不是崇尚单一的线上化、数字化,而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式保留了一定的“人”的元素,重在提升体验和支持品牌。

线下咖啡厅摒弃了传统网点的形式,到处是极具设计感的触屏体验设备、精美的产品手册、舒适的沙发和种类丰富的品牌商品(服饰、咖啡设备、自行车、伞)。咖啡吧通过色彩明亮温暖的设计,传递现代、创新和焕然一新的品牌形象。咖啡吧店员被培训为金融顾问,能够以没有术语的方式与客户沟通对话,提供产品建议。

交付层:自动化、集约化,实现“高效处理”

客户接触层是端到端客户旅程的“前台”,而服务交付层则是处理业务活动的作业 “后台”,其运营效率将影响整个流程的交付时间和质量,同样支撑客户体验的实现,也是影响运营成本的重要变量。

伴随客户旅程的数字化渗透和技术创新的不断突破,未来服务交付层将逐步转变为“智慧工厂”,在风控合规的基础上,实现作业处理的高度自动化、集约化,操作尽量由系统自主、直通完成,而人工服务逐步转变工作重点,将专业交付与高端服务作为主要工作,只做不得不、或者为满足高价值客户的要求而需要人工处理的业务。

“自动化”:过去电子流的工作方式主要是前台通过影像扫描设备和系统,将纸质文件信息传送至后台作业中心进行切片、人工录入和后续处理。

未来随着线上业务占比的大幅提高和前台流程数字化的渗透,前后台直通式、自动化作业处理将成为重要方向。在前台电子化信息采集后,通过前台与后台作业系统的整合,实现不同系统信息的有效对接与切换,建立覆盖端到端流程的电子化工作流,真正实现业务处理的直通处理。

在加强流程自动化的基础上,可在系统中加入逻辑判断,实现部分风险点的识别从人工控制向系统控制转变。而人工处理则可专注于需要专业水平或专家知识判断才能处理好的复杂活动,如资本类外汇业务的政策性审核等。

还是以外汇业务为例,为实现直通化处理,可以鼓励客户在网上或网点电子渠道平台填单发出交易指令并上传支持文件后,会产生记载客户资料的二维码,扫描器直接读入二维码资料,传导至后台作业系统。

系统通过二维码读取地域信息,根据当地监管要求自动对传送文件进行规范性校验和审查。对于非高风险业务,系统审批完成后自动执行交易动作,并自动生成记录交易信息的报告文件用于监管审查。整个过程无需人工介入,再也没有了后端需要录入的内容,减少了人力和差错。

在海外,“自动化”方向是将机器流程自动化(Robotics Process Automation,简称RPA)技术应用于银行运营流程,由于核心系统基础的局限以及降低作业中心人力成本的考量。

但考虑到与海外环境的差异,BCG认为,RPA技术在国内银行运营中的应用需更多关注在无法通过系统实现自动化、或机器人处理成本优于改造系统实现自动处理的人力密集型活动领域(比如由于系统连接成本过大导致的再次录入、账户变更在不同系统上的更新等),应综合考量操作效率、成本投入等因素之后做出规划和布局。

“集约化”:过去处理层的活动处理以“集中化”为主要方向,国内领先银行在全国或者省域层面建立物理作业中心,通过人员和场地的“物理集中”,实现规模效应;各物理中心之间自成体系,负担自身范围内的业务。

但物理集中在推进的过程中面临两个关键挑战:一是对于专业类中心,定位于处理有业务特色、需要较高专业技能的复杂工作(如国际业务单证处理),对人才专业能力要求较高,在较高层级建立物理中心面临专业人员招募困难的挑战,在较低层级集中往往又无法实现工作量的饱和;二是建立大型物理中心、特别是以行内作业人员为主的中心(如授权中心)的过程中,在内部人员跨地域调配上面临较大阻力。如何充分考量人员抽调的现实因素的掣肘,同时尽量集约化利用运营人员资源成为新的议题。

因此,“集约化”将成为下一代处理层运营活动的关键词。“集约化”不再一定需要物理上的集中,作业资源的共享和调配可以通过“逻辑集中”的方式实现。即使在现有作业人员物理场所不变的情况下,也可以通过搭建共享的运营管理平台,使得不同地域、不同层级机构的运营资源可以相互支援提供支持,提高资源调度弹性。

特别是对于因场地、人才供给、风险考量等影响下而无法实现物理集中的运营活动,可充分打通全行运营资源,突破机构属性和物理位置上的限制因素,最大化作业资源共享效益。国内大型银行已积极尝试建立“一体化云生产平台”,在保持部分二级分行运营人员“人不动”的情况下,充分打通跨地域、机构层级的运营资源,实现“逻辑上”运营大集中。

管控层:云端化、数据化,强化“智慧管控”

最后,管控层是整个运营平台的“神经中枢”,在接触层和交付层转型的驱动下,管控层的功能也将由运营风险控制为主向任务管理、风险控制、数据分析与反馈的综合功能转变,呈现“云端化”和“数据化”的发展趋势。

“云端化”:如上文所说,逻辑集中下的“集约化”作业将成为处理层运营活动重要的发展方向,而“云运营”管理平台的建设是实现“集约化”作业的关键,旨在通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排,提高运营体系的整体效能。

虽然在银行运营领域,“云运营”的概念还未广泛落地,但在其他行业早就有成熟应用。滴滴打车就是典型的“云平台”案例,需求端是需要打车服务的用户,供给端是已在平台上获得准入的车辆资源。在客户下单后,客户需求统一接入云平台,平台通过预先定义的明确规则,在供给范围内快速精准地匹配最优的服务资源,推动资源效用最大化。

当服务完成后,用户和车主可以在打车软件上对用车服务进行相互评价,评价结果便于平台端到端跟踪和掌握运营水平,并持续改进服务效率。由此可见,需求统筹、精准撮合、闭环管理、驱动优化是云平台运转的核心特点。

运营管理“云平台”的高效运转,需要具备三个关键功能要素:作业服务撮合、信息跟踪分析和统筹管理(参阅下图)。

首先平台需建立明确的作业准入规则、交付标准、撮合规则,以实现作业服务的有效撮合。通过准入规则和交付标准扎口管理,推动资源方(运营)和需求方(业务)良好沟通,对齐双方期望;通过供需撮合机制的设计,将需求高效地与最优的资源进行匹配,有效削峰填谷。例如基于客户与任务的性质排序优先,并将任务导入相应流程(例如“绿色通道”、“重点审核”等);设计管理逻辑,将任务分配至相应的处理与服务团队(例如“专业审批”、“高端客服”);建设削峰填谷机制及特别状况下的任务调拨机制。

其次,需建立信息跟踪和分析的统一管理平台,集中管理作业指令和数据,保证所有作业流“一个源头、统一接入标准”,并对作业和服务的交付信息闭环跟踪。

最后,平台建立相应的统筹管理机制至关重要,包括基于平台作业需求预测和产能规划的容量管理机制、资源方(运营)和需求方(业务)的相互评价机制、对平台个人和团队绩效的考核评估机制、跨区域运营服务作业的计价机制等。

此外,平台在对各区域作业规则进行统一扎口管理的同时,需要确保各区域政策传导的及时性,使平台能够对外部监管要求的变化及时响应。

“数据化”:运营管理平台积累了前后台广泛的渠道、客户、作业数据,运用数据来驱动下一代的“智慧运营”至关重要。

运营管理的“数据化”有两个重要方向。一是从“运营”视角出发,通过运营数据的分析为前台接触层的渠道与服务优化提供输入和反馈。BCG曾帮助西班牙一家银行通过大数据技术应用,对16个既可以在网点也可以在网络与移动渠道上完成的关键运营活动展开分析,建立了12个月的时间回溯深度,把客户群体和运营活动按照网点使用强度以及非网点渠道使用潜力进行细分。

分析结果显示,大约66%的交易活动对网点的使用强度较高,但同时对非网点渠道的使用潜力也很高,因此可以从网点迁移到网络或移动渠道。而在客户细分中发现,年轻客户、老年客户以及高端客户在运营活动迁移方面潜力最大,可以优先作为渠道迁移的对象。通过这样的运营调整,运营大数据分析帮助银行在引导客户转移、减轻网点压力的同时保障了客户体验。

在处理层的运营活动应用上,“数据化”则是借助数据挖掘和机器学习等技术,为部分非规则主导型的任务操作赋予“大脑”。对于难以定义明确操作规则、只能依赖人工经验判断的活动,从积累的大量数据中学习并迭代模型,分析数据并作出判断,包括识别在资金交易过程中的欺诈活动、认证客户身份建立客户关系等。

“数据化”的第二个重要方向是从“客户”视角出发,着眼于客户洞察为营销服务提供支持。前文中提到,线上线下渠道的无缝衔接和定制化的界面及服务是“接触层”运营活动的重要方向,而无论是不同渠道间的无缝切换和一致体验,还是客制化服务的实现都需要统一的客户信息管理系统和强大的数据分析处理能力作支撑,实现单一客户的360度视角。

国内银行内部各渠道、业务条线的数据割裂已非一朝一夕,客户数据管理基础薄弱,每个业务部门都有自己的一套系统,系统之间数据不能共享,更难以整合外部机构信息形成完整的用户画像。整合客户数据也非运营条线一己之力可以实现,需要运营和业务合作建设,共同搭建数据引擎,打造统一的客户数据平台,并加强客户数据分析和应用能力。

如何转型:围绕五大抓手,打造运营核心竞争力

如前文所述,中国银行业运营正从“集中”阶段向“精益运营”和“智慧运营”阶段迈进,这背后是运营体系接触层、交付层、管控层等三大方面的全面转型。

BCG结合近期与国内银行的合作经验,同时借鉴参与海外银行多年运营转型的实战经验,认为银行应从顶层设计、前后台分工、流程优化、组织治理、基础能力建设等五个方面入手进行转变(参阅下图)。

顶层设计:定义运营目标,量化转型成果,规划转型路径

运营有四大目标:风控、成本效率、质量、柔性。过去,运营工作的目标始终是四个目标之间的权衡,核心运营目标的选择与全行的发展阶段及业务战略高度相关。

在今天的银行业,技术的进步正在突破原有的成本***模型,下一代运营可以通过技术应用实现不同运营目标之间的统一,在实现运营“质量、柔性”的同时保证运营的“成本效率”。国内银行运营体系建设十多年来,大多追求“别出事就好”。然而面对内外环境的变化,银行需要重新审视运营转型的目标,以支撑业务战略的转变。

前后台分工:突破“小运营”,扩大运营板块的覆盖范围

“前后台分工”的推动是运营板块突破“小运营”范畴的重要起点。借鉴国外银行的发展经验,银行运营体系改革的过程是通过持续扩大运营板块的边界范围,创造大型运营变革条件,实现规模效应,达到大范围显著的运营优化效果。

目前国内银行运营板块的活动边界大多局限于柜面业务管理,与海外银行相比,运营板块在多项柜面及离柜业务上均具进一步推动前后台分工的潜力。

流程优化:建设基础工具,运用综合手段,对流程进行统筹优化

运营的本质是对流程的管理;对流程进行统筹优化也是确保前后台分工发挥真正效果的关键手段。同时,流程优化能够揭示运营中深层次的变革需求:前后台的持续分工、技术应用和系统整合、内部在流程管理上的责权利界定等。因此,从流程优化出发,驱动大型、深刻的变革,是众多金融机构运营转型的必由之路。

流程优化的“统筹”特点首先体现在“端到端”视角上。在客户眼中,一个交付流程始于他的购买决策,止于他的需求得到满足,银行需要始终立足“端到端”流程视角。过去国内银行普遍采用“大集中”法优化流程,即把原本柜面的部分操作性活动集中到后台中心完成,但是在实际效果上无论是客户还是网点基层都对于优化效果的“感受”不足——流程效率提升和人员集约效果都不明显。

究其原因,是“中心”法缺乏“端到端”流程视角。以下图国内银行与海外行对公开户流程对比为例,国内银行着眼于流程的各个具体环节,基于现有流程进行部分环节的集中,效率反而会因为接口、换手的增加受到很大的不利影响。

组织治理:建立端到端流程管理的组织和机制保障,固化流程治理职能

基于云平台建设运营逻辑集约管理体系是趋势。海外银行运营板块较为独立,甚至是采用独立子公司的形式集中支持业务发展。在国内,考虑到分行制的特色和各地监管的不同要求,建议用云平台集约化组织管理的模式。

只有在一个平台上通盘考虑全局所需的专业和技术性人才,考虑根据容量要求来配置编制,考虑集约化的培训和经验共享,考虑按工作“质”和“量”来量化考核,减少中间环节和不必要的流转,才能实现运营管理的专业化、体系化和精简化。

基础管理能力:价值管理、团队建设、变革管理,支撑运营转型

运营的持续健康发展需要坚实的能力基础。价值管理是运营转型的仪表盘,为监控、评价和决策提供量化基础;团队建设能够真正将转型落实到“人”;运营转型是持久战,变革管理是实现“变而不疲,变而不乱”的关键。

运营转型属重大变革,转型过程中有诸多风险可能直接影响转型效果,例如:行内缺乏总体共识,没有高层支持;跨部门协调不力,方案无法推进;内部变革推动责任模糊;变革所必需的资源配置不到位等。

BCG应用“变革管理金三角”来应对大型、长期转型工作中的风险,包括四大方面(参阅下图):

本文节选自波士顿咨询公司(BCG)最新出版的报告《智慧运营,银行业竞争的下一个决胜之地——下一代中国银行业运营模式研究》。

来源:BCG波士顿咨询

《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选七

平安银行股份有限公司

2017

第三季度报告

证券代码:000001 证券简称:平安银行 公告编号:2017-034

优先股代码:140002 优先股简称:平银优01

第一节 重要提示

一、本行董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容的真实、准确、完整,不存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏,并承担个别和连带的法律责任。

二、本行第十届董事会第十一次会议审议了2017年第三季度报告。本次董事会会议应出席董事12人,实到董事12人。会议一致同意此报告。

三、本行董事长谢永林、行长胡跃飞、会计机构负责人韩旭保证2017年第三季度报告中财务报表的真实、准确、完整。

四、非标准审计意见提示

□适用 √不适用

本行本季度财务报表未经审计,普华永道中天会计师事务所(特殊普通合伙)对个别项目及财务报表编制流程执行了商定程序。

第二节 公司基本情况

一、主要会计数据和财务指标

公司是否需追溯调整或重述以前年度会计数据

□是 √否

(货币单位:人民币百万元)

注:本行于2016年3月7日非公开发行200亿元非累积型优先股,于2017年3月发放优先股全年股息共计人民币8.74亿元(含税),该股息的计息期间为2016年3月7日至2017年3月6日。本行在计算2017年1-9月的“每股收益”及“加权平均净资产收益率”时,分子均一次性扣减了上述已发放的优先股股息。

(货币单位:人民币百万元)

注:根据《中国人民银行关于调整金融机构存贷款统计口径的通知》(银发〔2015〕14号),从2015年开始,非存款类金融机构存放在存款类金融机构的款项纳入“各项存款”、存款类金融机构拆放给非存款类金融机构的款项纳入“各项贷款”统计口径。按此统计口径,2017年9月30日的各项存款为23,750亿元、各项贷款为16,810亿元。

截至披露前一交易日的公司总股本

报告期末至季度报告披露日股本是否因发行新股、增发、配股股权激励行权、回购等原因发生变化且影响所有者权益金额

□是 √否

非经常性损益项目和金额

√适用 □不适用

(货币单位:人民币百万元)

注:非经常性损益根据证监会《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号——非经常性损益》的定义计算。公司报告期不存在将根据《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号——非经常性损益》

定义、列举的非经常性损益项目界定为经常性损益的项目的情形。

二、监管指标和财务比率

(单位:%)

注:监管指标根据监管口径列示。本行于2016年对贵金属租赁净收益进行了重分类,将其从非利息净收入重分类至利息净收入,并对比较数据进行了同口径调整。

三、报告期末股东总数及前十名股东持股情况表

1、普通股股东表决权恢复的优先股股东总数及前10名股东持股情况表

(单位:股)

公司前10名普通股股东、前10名无限售条件普通股股东在报告期内是否进行约定购回交易

□是 √否

2、优先股股东总数及前10名优先股股东持股情况表

√适用 □不适用

(单位:股)

注:(1)本行已发行的优先股不设限售期,均为无限售条件优先股;

(2)本行无表决权恢复的优先股股东。

第三节 重要事项

一、 报告期主要财务数据、财务指标变动30%以上的情况及原因

√适用 □不适用

(货币单位:人民币百万元)

二、重要事项进展情况及其影响和解决方案的分析说明

√适用 □不适用

2017年8月14日,本行2017年第一次临时股东大会审议通过了《平安银行股份有限公司关于公开发行A股可转换公司债券上市方案的议案》等相关议案。本行拟公开发行总额不超过人民币260亿元A股可转换公司债券(以下简称“本次发行”)。本次发行尚须经中国银监会、中国证监会等监管机构核准后方可实施,并最终以前述监管机构核准的方案为准。

有关具体内容请见本行于2017年8月15日刊登在《中国证券报》、《证券时报》、《上海证券报》、《证券日报》和巨潮资讯网(www.cninfo.com.cn)上的相关公告。

三、公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及公司等承诺相关方在报告期内超期未履行完毕的承诺事项

□适用 √不适用

公司报告期不存在公司实际控制人、股东、关联方、收购人以及公司等承诺相关方在报告期内超期未履行完毕的承诺事项。

四、对2017年经营业绩的预计

预测年初至下一报告期期末的累计净利润可能为亏损或者与上年同期相比发生大幅度变动的警示及原因说明

□适用 √不适用

五、证券投资情况

报告期末,本行所持金融债券政策性银行债、各类普通金融债、次级金融债,不含企业债)账面价值为1,017亿元,其中面值最大的十只金融债券有关情况如下:

(货币单位:人民币百万元)

六、衍生品投资情况

(货币单位:人民币百万元)

注:本行在董事会确立的风险偏好和市场风险总体限额框架内,开展包括衍生产品的资金交易和投资业务。衍生品金融工具名义金额增长主要是外汇及利率衍生业务增加,合约金额只体现交易量,并不反映其实际风险暴露。本行开展的外汇及利率衍生品业务均采取对冲策略,实际汇率及利率风险暴露较小。

七、报告期内接待调研、沟通、采访等活动情况

八、违规对外担保情况

□适用 √不适用

九、控股股东及其关联方对上市公司的非经营性占用资金情况

□适用 √不适用

十、履行精准扶贫社会责任情况

□适用 √不适用

十一、管理层讨论与分析

(一)总体情况

2017年1-9月,国内经济总体保持平稳运行,“一带一路”战略稳步推进,供给侧结构性改革日益见到成效,经济发展新动力不断形成。面对新时期的发展要求,本行全面推进零售转型战略,围绕“科技引领、零售突破、对公做精”策略,推动以“互联网、智能化”为导向的零售银行转型,以及以“三化两轻”(行业化、专业化、投行化、轻资本、轻资产)为导向的公司业务转型,高度重视金融科技与银行经营管理的紧密结合,坚守合规经营和风险防控底线,各项业务稳健发展,战略转型成效显现。全行经营情况具有以下特点:

1、总体保持稳健发展

2017年1-9月,本行实现营业收入798.33亿元,同比降幅2.60%(还原营改增前的营业收入同比增幅0.85%),其中手续费及佣金净收入231.61亿元,同比增长5.54%。准备前营业利润578.20亿元,同比增长2.96%;净利润191.53亿元,同比增长2.32%,盈利能力保持稳定。成本收入比26.64%,同比下降1.06个百分点。

2017年9月末,本行资产总额31,374.81亿元,较上年末增长6.23%;吸收存款余额19,117.41亿元,较上年末基本持平。本行适应市场变化,积极营销优质项目,发放贷款和垫款总额(含贴现)16,468.24亿元,较上年末增幅11.59%,其中零售贷款(含信用卡)占比较上年末提升8个百分点至45%。期末全行保本理财产品余额为3,277.95亿元、较上年末增幅78.23%,非保本理财产品余额为5,642.74亿元、较上年末降幅24.00%。

2、零售转型成效显著

本行深入推进智能化零售银行转型,充分发挥综合金融优势,在为客户提供不一样的极致体验的同时,持续实现业务高效增长。

(1)规模和效益均保持快速增长

2017年9月末,本行管理零售客户资产(AUM )10,215.03亿元,较上年末增长28.07%,零售客户数(含借记卡和信用卡客户)达6,574.26万户,同口径较上年末增长25.48%,其中私财客户43.16万户、较上年末增长25.52%,私行达标客户2.19万户、较上年末增长29.43%;信用卡流通卡量达3,389万张,较上年末增长32.33%。零售存款余额3,260.11亿元、较上年末增长21.18%,零售贷款(含信用卡)余额7,471.38亿元、较上年末增长38.12%;信用卡总交易金额10,467.70亿元,同比增长27.5%;平安口袋银行APP月活量1,245万,在股份制商业银行中名列前茅。2017年1-9月,零售业务营业收入335.99亿元、同比增长38.03%,在全行营业收入中占比为42%;零售业务净利润125.06亿元、同比增长94.15%,在全行净利润中占比为65%。

(2)资产质量持续向好

2017年1-9月,本行零售业务不良率稳中有降,零售贷款(不含信用卡)不良率1.20%,较上年末下降0.37个百分点;其中,零售贷款(不含信用卡、个人经营性贷款)不良率0.35%,较上年末下降0.25个百分点。信用卡不良率1.18%,较上年末下降0.25个百分点,信用卡资产质量保持稳定,9月新迁入不良比例为近三年来最优水平。同时,零售主要贷款产品(新一贷汽车贷款)由未逾期迁徙到逾期30天以上的比例持续走低,风险预警指标趋势向好。

(3)多项业务持续突破

本行信用卡业务继续保持快速稳健增长。2017年9月末,本年累计新增发卡990.97万张,同比增长54.81%,其中第三季度新发卡环比增长57.38%。本行持续完善信用卡全流程风险管理体系,通过部署网络申请专属评分体系,搭建大数据应用策略模型,并通过应用人脸识别、设备“指纹”、链式反欺诈等前沿科技,构建智能化风控体系。

2017年1-9月,本行新一贷贷款新发放额825.57亿元,期末余额1,137.47亿元,不良率0.69%。

本行针对各类客户消费偏好和需求特征,通过大数据、互联网+等科技手段,加快推进消费金融模式升级和产品创新,以满足客户不同阶段的消费融资需求;并通过消费金融业务渗透更多年轻白领、微小企业主等长尾客群,使银行服务惠及更多客群。同时,本行积极开辟消费金融业务线上通道,借助网上银行手机银行、微信、门户网站等互联网渠道打造一站式自助消费贷款平台,充分运用互联网技术提升产品竞争力,实现消费金融业务申请办理的智能化和自动化,提升客户体验,实现持续经营,助推消费升级。

2017年1-9月,本行汽车金融业务贷款新发放额795.33亿元、同比增长38.8%,全行汽车贷款余额1,162.95亿元、较上年末增幅22.08%,市场份额继续保持同业领先地位。通过产品创新、授信流程优化、运用科学风险量化模型及大数据策略等举措,本行汽车金融业务整体系统自动化审批占比达60%,其中二手车业务自动审批率达33%,有效提升了客户体验并建立了行业领先优势。

2017年1-9月,本行优化客户场景经营,全面拥抱寿险,产品持续创新,落地销售积分制考核,

夯实智能AI的研发落地。在2017年8月末零售管理资产已超万亿,零售存款增速位列市场前列。

(4)科技引领、服务创新

2017年8月29日,本行首家纯零售新门店“广州流花支行”正式开业,该网点充分融入社区经营和生活,构建以“智能+O2O+客户体验”为核心的服务体系,让客户“到店即到家”,体验更亲民;同时,嵌入丰富的“衣食住行”等多场景互动体验,体现了“轻型化、社区化、智能化、多元化”的优势和特点,打造“更懂客户”的一站式综合金融O2O服务平台。

同时,本行致力于将平安口袋银行APP打造成一站式综合金融移动服务平台。2017年8月新推出的口袋银行4.0版本,集成了先进的生物识别技术,通过智能化体验功能,可根据客户的交易记录与风险偏好、为客户提供个性化的产品投资组合方案,并利用大数据分析技术、分析客户需求,最终通过APP推送、呈现,为客户提供差异化的产品和服务。

(5)综合金融发力、助推转型

零售综拓新模式、集团销信用卡、银行销保险等综合金融业绩继续保持增长。2017年1-9月,综拓渠道迁徙客户新增304.40万、渠道占比42.93%,其中私财客户新增2.99万户、渠道占比34.09%;客户资产余额新增746.68亿元,渠道占比33.35%;新一贷发放额268.51亿元,渠道占比32.52%;信用卡通过集团渠道新发卡433万张、渠道占比44%,其中第三季度集团渠道新发卡258万张、渠道占比已升至54%。零售全渠道代销集团保险累计实现非利息净收入13.79亿元,同比增幅105.82%。

3、对公业务做深做精

本行将“三化两轻”的经营理念进一步细化,形成了“1234落地战略”,大对公业务未来发展方向、盈利模式更加清晰。“1234落地战略”指一条生命线(资产质量)、两大发展理念(行业化、双轻)、三大保障基石(系统、考核、队伍)、四大实施路径(纯存款、真投行、主办行、KYB(中小企业数据贷))。本行将通过“1234落地战略”,引导大对公业务从利差经营转向“客户综合服务、效率全流程提升”的经营模式。

2017年1-9月,本行持续推进公司银行业务转型,实现业务可持续发展。

平台战略方面,本行持续扩大“橙e网、跨境e、保理云、行E通”四大平台的影响力,进一步向客户提供精益化的产品与服务。2017年9月末,“橙e网”已为992个行业电商平台提供服务,较上年末增加176个,不断对外输出本行的数字化供应链金融体系行业标准,先行优势更加巩固。2017年1-9月,“跨境e金融平台”交易规模3,637.78亿元,同比增幅20.95%。“保理云平台”持续升级扩容,用户达5,717家,较上年末增加1,351家;凭借在应收资产经营领域的创新与实践,“保理云平台”荣获2016年“深圳市金融创新奖三等奖”。综合金融资产交易平台“行E通”的客户覆盖面持续扩大,平台累计合作客户逾1,800家,较上年末增加超400家,同业渠道集聚效应明显。

双轻业务发展方面,本行大力发展低风险权重、低资本零资本占用业务,充分利用集团综合金融资源与平台,拓展渠道合作,开辟双轻收入来源。2017年1-9月,在债券市场发行规模大幅下降的情况下,本行债券承销业务市场份额稳步上升,截至9月末完成债券承销规模710.30亿元,其中AAA级客户发行规模占比80%、AA+级以上客户发行规模占比95%,市场份额由上年的1.9%提升至2.4%。托管业务在市场竞争激烈、费率下行的形势下,本行实现托管费净收入25.50亿元,同比基本持平;2017年9月末,托管净值规模6.17万亿,较上年末增幅13%。贵金属业务自营及代理交易量位于股份制银行前列;2017年1-9月新增黄金账户开户数126万户,存量客户数476万户,实物金销售额居股份制银行前列。

(1)精控规模

本行主动实施业务结构与资产结构调整,保持对公资产规模的合理水平,提升资本使用效率。

2017年9月末,对公整体资产实现结构性优化,公司贷款(含贴现)余额8,996.86亿元,占全行贷款比例为55%,较上年末下降8个百分点;对公贷款风险加权资产较上年末减少429亿元。

(2)精耕客户

本行聚焦体量大、弱周期、成长性好的行业,深度经营医疗健康、文化旅游、电子信息等行业的金融业务,加强行业前瞻研究,规划行业开发进度,优化行业客户结构,深耕优质客户需求,严控行业金融风险

在行业金融领域,本行积极运用“C+SIE+R”(核心客户+供应链/产业链/生态圈客户+零售客户)行业金融模式,以主办行思维,集中优势资源投向高质量、高潜力客户,带动上下游供应链、产业链以及生态圈客户,2017年1-9月新增行业主流客户958户。本行采取差异化营销策略,面向大中型客户,以名单制方式,采取“融资+融智、引资+引流、主办行”策略,力争成为客户的“商行+投行”双主办行;面向小型客户,以平台轻型模式提供快捷、批量的金融服务,有效控制风险、实现价值回归。

(3)严守资产质量

本行构建全面风险管理体系,落实贷前、贷中、贷后规定动作,践行“一行一策、一户一策”,严控新增业务质量,信贷资源和风险资产向风险可控的主办行、KYB倾斜。存量资产方面,加强对风险客户与低收益客户的追踪管理和适度退出,创新特管模式、加快资产清收。本行特殊资产管理事业部自2016年末成立以来运行良好,通过精细化管理、集约模式运作和专业化经营,2017年1-9月该事业部收回额为上年同期的2.1倍,不良资产收回额中89%为现金收回、其余为以物抵债等方式收回。事业部通过平台化、批量化、互联网、大数据等方式,践行创新清收之路,有效缓释了资产质量风险,为全行利润做出了贡献。

(4)精益效率

本行通过平台赋能、培训提升、团队重构等方式,致力于促进人员产能和客户体验提升。2017年9月20日,本行KYB(中小企业数据贷)首单放款。客户从申请至计算授信额度耗时仅26秒;客户面核面签后2分钟就完成了提款到账,真正做到了当天申请、当天放款。目前KYB(中小企业数据贷)已开启向市场全面推广的进程。

4、风险管控有力有序

本行积极应对外部风险,持续优化信贷结构,严格管控增量业务风险,防范和化解存量贷款可能出现的各类风险,本行特殊资产管理事业部自2016年底成立以来,通过提升系统化处理能力、实施专业化经营,效果初步显现,加大不良资产清收处置力度,保持资产质量相对稳定。

2017年1-9月本行计提的资产减值损失为328.20亿元、同比增幅3.81%,其中计提的贷款减值损失为315.88亿元;2017年9月末贷款减值准备余额为438.02亿元,较上年末增幅9.69%;拨贷比为2.66%,较上年末减少0.05个百分点;拨备覆盖率为152.11 %,较上年末减少3.26个百分点;不良贷款率为1.75%,较2017年6月末微降0.01个百分点,比上年末微升0.01个百分点。全行2017年1-9月收回不良资产总额74.28亿元、同比增幅95%,其中信贷资产(贷款本金)69.33亿元;收回的贷款本金中,已核销贷款27.26亿元,未核销不良贷款42.07亿元;不良资产收回额中80%以上为现金收回,其余为以物抵债等方式收回。

5、合理配置网点布局

本行持续实施网点智能化建设,合理配置网点布局,2017年1-9月新增8家分行,其中第三季度新增4家分行(晋中、南昌、宜昌和济宁分行)。截至2017年9月末,本行有68家分行、共1,080家营业机构。

(二)资产质量

1、发放贷款和垫款五级分类情况

(货币单位:人民币百万元)

2、发放贷款和垫款按产品划分的结构分布及质量情况

(货币单位:人民币百万元)

注:“其他”包括新一贷、持证抵押消费贷、小额消费贷款和其他保证或质押类的消费贷款等。

企业不良贷款率上升主要是受宏观经济影响,本行部分民营中小企业、低端制造业等企业面临经营不善、利润下滑、融资困难等问题,导致企业出现资金链紧张、断裂、无力还款等情况。

个人不良贷款率较上年末有所下降:(1)本行进一步调整住房按揭贷款客群结构,加大对优质客户的投放力度,有效提升新发放贷款质量,按揭贷款不良率维持在较低的水平。(2)本行持续调整存量经营性贷款业务结构,对风险相对较高的信用类贷款等予以退出,或采取增信措施转化为风险相对较低的产品;同时加大对房产抵押等强担保类贷款的投放,严格控制新增业务风险,总体风险在可控范围之内。(3)本行通过调整汽车贷款业务结构,提升低风险贷款占比,持续优化风险准入政策,深入运用科学化风险计量工具及外部大数据,提高风险识别能力,整体风险稳定可控。同时,本行持续加强催清收团队建设,积极运用多种催清收化解手段,持续加大不良资产的处置力度,个人贷款整体资产质量稳定可控。

本行贯彻全流程的信用卡业务风险管理理念,充分利用量化工具,有效管控风险。一方面,持续贯彻全流程的风险管理理念,通过大数据、应用评分模型等科学工具全面优化风险管理策略,有效改善新户获客结构与品质,优化存量结构,确保组合资产可持续发展。另一方面,在降低新增不良的同时,本行通过优化催收策略和提高催收管理能力,有效提升不良资产清收能力。预计未来信用卡组合资产和风险水平持续平稳可控,收益可覆盖风险。

3、逾期贷款情况

(货币单位:人民币百万元)

2017年9月末,本行逾期90天以内贷款(含本金未逾期,利息逾期90天以内贷款)余额173.81亿元,较上年末降幅6.41%,较2017年6月末降幅27.34%;本行逾期90天以上贷款(含本金未逾期,利息逾期90天以上贷款)余额429.91亿元,较上年末增幅6.06%,较2017年6月末降幅0.50%。逾期90天以上贷款金额和占比较半年度末实现“双降”。

(三)利息收支情况

1、主要资产、负债项目的日均余额以及平均收益率或平均成本率情况

(货币单位:人民币百万元)

受2016年5月1日开始实施营改增价税分离等因素的影响,2017年1-9月贷款收益率同比存在较大幅度的下降;同时,受同业业务市场利率上行等因素影响,2017年1-9月计息负债平均成本率同比提升,存贷差、净利差、净息差相应下降。

本行持续优化业务结构,个人贷款规模和占比增加,带来生息资产收益率较上季度有所提升;但受市场因素影响,计息负债成本率环比提升,导致存贷差、净利差、净息差环比下降。

2、发放贷款和垫款日均余额及平均收益率

(货币单位:人民币百万元)

3、吸收存款日均余额及平均成本率

(货币单位:人民币百万元)

十二、资本充足率杠杆率流动性覆盖率情况

(一)资本充足率

(货币单位:人民币百万元)

(二)杠杆率

(货币单位:人民币百万元)

注:主要因核心一级资本净额增加,报告期末杠杆率较2017年6月末增加。

(三)流动性覆盖率

(货币单位:人民币百万元)

注:根据《商业银行流动性风险管理办法(试行)》要求,商业银行的流动性覆盖率应当于2018年底前达到100%;在过渡期内,应当于2016年底及2017年底前分别达到80%、90%。

平安银行股份有限公司

董事会

2017年10月21日

证券代码:000001 证券简称:平安银行 公告编号:2017-032

优先股代码:140002 优先股简称:平银优01

平安银行股份有限公司

董事会决议公告

本公司及董事会全体成员保证信息披露的内容真实、准确、完整,没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。

平安银行股份有限公司(以下简称“公司”)第十届董事会第十一次会议通知以书面方式于2017年10月10日向各董事发出。会议于2017年10月20日在厦门召开。本次会议的召开符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定。会议应到董事12人(包括独立董事5人),董事长谢永林,董事胡跃飞、陈心颖、姚波、叶素兰、蔡方方、郭建、王春汉、王松奇、韩小京、郭田勇和杨如生共12人到现场或通过视频等方式参加了会议。

公司第九届监事会监事长邱伟,监事车国宝、周建国、骆向东、储一昀、甘煜和王群到现场列席了会议。

会议由公司董事长谢永林主持,会议审议通过了如下议案:

一、审议通过了《平安银行股份有限公司2017年第三季度报告》。

本议案同意票12票,反对票0票,弃权票0票。

二、审议通过了《关于会计政策变更的议案》。

本议案同意票12票,反对票0票,弃权票0票。

独立董事王春汉、王松奇、韩小京、郭田勇、杨如生一致同意本议案。

三、审议通过了《平安银行股份有限公司关于发行不超过人民币300亿元合格二级资本债券的议案》。

同意发行不超过人民币300亿元合格二级资本债券

本议案同意票12票,反对票0票,弃权票0票。

独立董事王春汉、王松奇、韩小京、郭田勇、杨如生一致同意本议案。

本议案须提交公司股东大会审议

四、审议通过了《平安银行股份有限公司2018-2020年度股东回报规划》。

本议案同意票12票,反对票0票,弃权票0票。

独立董事王春汉、王松奇、韩小京、郭田勇、杨如生一致同意本议案。

本议案须提交公司股东大会审议。

特此公告。

平安银行股份有限公司

董事会

2017年10月21日

证券代码:000001 证券简称:平安银行 公告编号:2017-033

优先股代码:140002 优先股简称:平银优01

平安银行股份有限公司

监事会决议公告

平安银行股份有限公司(以下简称“公司”或“本行”)第九届监事会于2017年10月20日在厦门召开第三次会议。会议由监事长邱伟先生召集并主持。会议应到监事7人(包括外部监事3人),监事长邱伟,监事车国宝、周建国、骆向东、储一昀、甘煜、王群现场参加了会议。本次会议的召开符合有关法律、法规、规章和公司章程的规定。

会议审议通过了如下议案:

一、审议通过了《平安银行股份有限公司2017年第三季度报告》。

经审核,监事会认为董事会编制和审议本行2017年第三季度报告的程序符合法律、行政法规及中国证监会的规定,报告内容真实、准确、完整地反映了本行的实际情况,不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。

以上议案同意票7票,反对票0票,弃权票0票。

二、审议通过了《平安银行监事会2017年度巡检工作方案》。

以上议案同意票7票,反对票0票,弃权票0票。

三、审议通过了《平安银行监事会关于应收款类投资及理财业务专项检查情况的报告》。

以上议案同意票7票,反对票0票,弃权票0票。

特此公告。

平安银行股份有限公司

监事会

2017年10月21日

证券代码:000001 证券简称:平安银行 公告编号:2017-035

优先股代码:140002 优先股简称:平银优01

平安银行股份有限公司

关于会计政策变更的公告

本公司及董事会全体成员保证信息披露的内容真实、准确、完整,没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。

一、本次会计政策变更情况

(一)变更日期

平安银行股份有限公司(以下简称“本行”)自2017年6月12日起实施《企业会计准则第16号——**补助》(财会[2017]15号)。

(二)变更原因

财政部于2017年度修订了《企业会计准则第16号——**补助》(财会[2017]15号),该准则于2017年6月12日起施行。本行按要求执行上述新的企业会计准则,对涉及变更的项目进行会计政策变更。

(三)涉及的变更项目

调整**补助的财务报表列报。

(四)变更前后采用的会计政策

1、变更前

将归属当期损益的**补助计入利润表的“营业外收入”项目。

2、变更后

在利润表的“营业收入”项目中单独列报“其他收益”项目,将与日常活动相关的**补助,按照经济业务实质,计入“其他收益”。对2017年1月1日存在的**补助采用未来适用法处理,对2017年1月1日至新准则施行日之间新增的**补助根据新准则进行调整。

二、本次会计政策变更的影响

(一)利润表项目及金额

根据规定,本行会计政策变更采用未来适用法进行会计处理,对2017年半年度会计报表的影响如下:

(货币单位:人民币百万元)

(二)本次会计政策变更对资产负债表项目及金额无影响。

(三)本次会计政策变更对所有者权益、净利润金额无影响。

三、董事会审议本次会计政策变更的情况

本行第十届董事会第十一次会议审议通过了《关于会计政策变更的议案》。本次会计政策变更无需提交公司股东大会审议。

四、董事会关于本次会计政策变更合理性的说明

本次会计政策变更是本行根据财政部相关文件要求进行的变更,符合相关规定和本行实际情况,不存在损害公司及股东利益的情形。董事会同意本次会计政策变更。

特此公告。

平安银行股份有限公司

董事会

2017年10月21日

《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选八

原标题:四措并举构建普惠金融服务体系

第一,完善银行公司治理,推进经营机制改革;第二,精准落实金融服务举措,构建普惠金融服务体系;第三,加大对银行普惠金融的投入,健全普惠性金融扶持体系;第四,运用“互联网+”思维,加强风险防控和加大产品开发。

一家之言

魏鹏

中国银监会等11部委于2017年5月联合印发了《大中型商业银行设立普惠金融事业部实施方案》(以下简称《实施方案》),要求商业银行从当前实际出发,设立普惠金融事业部银行普惠金融事业部今后如何按照“条线化”管理体制和“五专”经营机制,聚焦小微企业、“三农”、创业创新群体和脱贫攻坚等领域,加速构建普惠金融服务体系,是值得认真思考并努力在实践中予以解决的问题。

商业银行普惠金融事业部组建模式

商业银行组建普惠金融事业部,一方面是推进供给侧结构性改革、培育农业农村发展新动能、推动大众创业万众创新和助推经济发展方式转型升级的有效途径,也是银行业坚持主业、回归本源的重要体现;另一方面,则是要探索建立可持续发展的普惠金融商业模式,走出一条具有中国特色的普惠金融发展之路。

国内五家大型商业银行,虽然在构建普惠金融事业部的基础和模式上存在差异,各行普惠金融业务的服务对象和侧重点也有所不同,从现实角度出发,建立标准化、可复制的普惠金融商业模式有些不切实际,但是五家大型商业银行组建普惠金融事业部的基础和模式,对于尚未设立普惠金融事业部的银行来说,仍具有重要的借鉴意义。

第一,成立“三农+普惠”金融事业部。

服务县域优势产业、现代农业、扶贫开发、农村产业融合、重大涉农工程和新型城镇化建设等,是设立三农金融事业部,开展农业专业化服务的重要举措。农行三农金融事业部改革经历了初步试点(2008年)、深化试点(2010年)、扩大试点(2012年)以及逐步推广(2015年)四个阶段,改革试点目前已覆盖到所有县域支行。随着普惠金融的发展,农行从“三农”普惠向“综合”普惠的转变,是适应新常态下商业银行转型发展、创新服务模式、提高对实体经济服务能力的现实要求。今年4月,农行普惠金融事业部组建后,形成了“三农金融事业部+普惠金融事业部”双轮驱动的普惠金融服务体系。

“三农+普惠”金融事业部模式的特点,是三农金融事业部的先行先试,把三农普惠金融服务的成熟机制向小微企业和扶贫攻坚等普惠金融服务领域复制和推广,利用在经营管理机制上积累的宝贵经验,更好地推动本行普惠金融服务体系的建设。

第二,以村镇银行为平台搭建普惠金融事业部。

村镇银行的建立,有效填补了农村地区金融服务的空白,增加了农村地区的金融支持力度。我国自2007年3月首批6个村镇银行试点省诞生以来,经过十年的发展,村镇银行市场定位已较为成熟,并探索出了一条可持续发展的商业模式。基于此,中行以中银富登村镇银行为基础,整合相关业务,今年6月成立了普惠金融事业部。在构建普惠金融服务体系过程中,中行将经营网点作为先行先试对象,在全行选择部分经营性网点,对中银富登村镇银行商业运作模式进行复制试点,批量化建设普惠金融专营性网点。

以村镇银行为平台搭建普惠金融事业部模式的特点是,本行发起设立的村镇银行在数量上达到了一定规模,经营主体较为集中,基本形成了一整套可持续的普惠金融商业模式。

第三,在原有关部门基础上组建普惠金融事业部。

工行、建行和交行等三家大型银行在普惠金融事业部构建基础方面,工行与交行在部门层次设置上有相同之处,都是按照“稳妥实施、分步推进”的思路,在一级(直属)分行、部分重点二级分行(一级支行)层面逐步铺开,最终覆盖全行。机构建设方面,建行普惠金融事业部目前尚未向分行层面延伸。在原有相关部门组建普惠金融事业部模式的特点是,该行普惠金融的服务对象主要以小微企业为主,在原小企业部门的基础上组建普惠金融事业部。

商业银行普惠金融业务的发展困境与机制改革

商业银行开展普惠金融业务发展面临的问题主要有如下方面。

一是普惠金融服务体系较为薄弱。

尽管多年来的金融改革为发展普惠金融奠定了一定基础,但基于体制机制障碍,目前小微企业等基础金融服务体系建设仍较为薄弱。融资难面临的主要难题是商业可持续发展与小微企业融资需求相矛盾,表现为金融服务特征与小微企业发展特征难以匹配、银行组织架构特征与小微企业融资特征难以匹配、银行经营管理考核政策与小微企业金融服务的激励机制难以匹配;融资贵面临的主要约束是商业追逐收益与小微企业信贷成本之间的矛盾,表现为信贷成本相对过高、复杂的银行市场竞争因素等。

二是不同银行获得流动性工具支持难易程度差异大。2014年1月,中国银监会发布《商业银行流动性风险管理办法》,办法实施以来,我国银行流动性管理机制已大幅改善,但仍有提升空间。由于缺乏充足的抵押品(如地方**债券等),部分中小银行过度依赖同业负债业务和发行一年以内同业存单,从同业处获取流动性支持。

三是金融服务“三农”的内生动力不足。我国农业现代化目前还面临着农田水利基础设施建设薄弱、农业生产机械化程度低、农村剩余劳动力转移速度缓慢、农民生态意识落后等问题。在比较优势选择下,出现了部分银行偏离服务“三农”的现象。除了几家主要涉农银行(国开行、农发行、农行、邮储银行)及农商行、农信社、合作社等在国家政策方面有倾斜外,其他商业银行因缺乏有关支持政策,涉农金融业务参与力度不够,积极性不高。

四是金融精准扶贫有效性不高。当前,我国贫困人口脱贫已进入重要攻坚期,金融精准扶贫正在稳步推进中。但实践中,金融扶贫在打牢精准扶贫基础、提高扶贫措施有效性等方面仍存在不足。扶贫工作体系与实施精准到户、自我“造血”脱贫与外部“输血”扶贫、配套机制建设与金融产品创新之间,均存在差距,导致银行对贫困对象信息掌握不全,精准扶贫、精准脱贫无法实现动态调整,组织化程度不高。

面对以上问题,经营机制的破解思路是按照《实施方案》的要求,普惠金融事业部应主要体现“条线化”管理体制和“五专”经营机制,可根据本行普惠金融业务发展情况,在组建银行普惠金融事业部时,逐步完善经营管理机制。在规划时,应明确事业部业务边界,按照条线型垂直管理体系要求,设计组织架构。

一是建立专门的综合服务机制。应制定符合普惠金融需要的信贷管理政策,细化准入政策和标准,建立专项信贷评审机制。优化创业创新型、科技型、新兴行业小微企业信贷准入政策,研究新业态、新模式、新主体的金融需求特点,提供各类改善贫困地区基础设施、民生工程等重点项目贷款方式,提高金融服务的可获得性。完善小微客户等信贷评级和授权体系,可借助开发零售模型,实现对小额信贷产品的标准化、零售化管理。根据各地经济金融发展状况和普惠金融事业部风险管理能力,合理下放业务审批权限,简化业务流程,通过集约化、标准化作业,提高小微金融、“三农”和扶贫服务的效率和质量。

二是建立专门的统计核算机制。为真实反映普惠金融事业部整体业务条线的成本、收益和风险状况,应设计开发专门的统计核算报表,按照小微企业贷款客户监管口径,运用管理会计、会计科目、数据仓库等综合化手段,汇**计贷款、存款、中间业务领域的相关数据,定期生成普惠金融事业部统计核算报表。

三是建立专门的风险管理机制。根据风险管理战略,应逐步构建起科学的小微金融风险管理体系,对小微信贷业务设置差异化的风险容忍度,落实尽职免责制度。按照现行会计准则要求,对小微信贷业务足额计提减值准备金,覆盖资产减值风险。对小微信贷业务,按照有关规定,执行差异化的核销政策。

四是建立专门的资源配置机制。信贷资源配置方面,在全行贷款计划总量额度内,为小微金融业务设置独立的信贷计划,专门用于小微企业贷款投放。经济资本资源配置方面,可对普惠金融事业部经济资本进行总量管理。费用资源配置方面,各行应建立与普惠金融业务发展情况相适应的人力费用管理机制,综合人员规模与结构、业务发展阶段以及经营目标实现等因素,确定工资费用总额,并根据国家及本行相关政策,确定非工资性人力资源总额。固定资产资源配置方面,可根据普惠金融事业部在总分行的机构设置情况,在全行固定资产总量额度内,对普惠金融业务机构配置相应的固定资产资源。用工资源配置方面,应对普惠金融事业部配置专门的用工计划,建立一支数量合适、具备专业资质的普惠金融专职人才队伍,并根据业务规模、经营管理需要,定期进行动态调整。

五是建立专门的考核评价机制。逐步建立符合普惠金融业务特点的专项绩效考核制度,对小微金融等业务给予优惠的内部资金转移价格支持,合理设置资产质量及盈利目标,完善差异化考核指标体系,构建有效的绩效薪酬管理和激励约束机制。

构建普惠金融服务体系的建议

第一,完善银行公司治理,推进经营机制改革。

良好的公司治理是银行实现可持续发展的制度保障,也是银行稳健运行的关键所在。当前,国内银行处在深化改革和转型发展的关键时期,应进一步提升公司治理的规范性和有效性,构建起“运转协调、权责对等、有效制衡、动态调整”的公司治理授权经营管理机制,加强董事会履职支持机制建设。

银行普惠金融事业部成立后,面临的现实问题就是对其经营管理机制进行改革。银行普惠金融事业部改革很难与广义上所谓的独立核算、自负盈亏、自担风险的事业部制改革划等号,主要原因是它不完全以盈利为目的。应明确事业部制下总分行的职责与权利:在总行层面,银行普惠金融事业部应聚焦制度、机制、产品、流程和风控,重在制定决策;在分行层面,可视作职能部门,在总行授权下行使营销、风控等职责,重在执行决策。对于尚未建立普惠金融事业部的股份制银行,应在法人总部建立或指定专营部门,负责经营管理普惠金融业务,专营部门以外的其他部门或分支机构,则不得再经营普惠金融业务。

第二,精准落实金融服务举措,构建普惠金融服务体系。

国内银行业应构建综合化、差异化,有梯度、有深度的金融制度和产品系列,精准落实金融服务举措。应将发展普惠金融提升到本行战略高度,整合相关业务和资源,完善配套的经营管理机制和组织架构,在本行内尝试采取差异化信贷政策,鼓励经营机构向金融服务薄弱领域延伸服务、拓展功能、优化布局,形成全方位、多层次、广覆盖的普惠金融服务体系;向社会公众深入普及金融基础知识,共同维护消费者权益;创新普惠金融服务模式,提高风险定价能力,为符合条件的小微企业和“三农”企业提供投行业务服务,支持其通过上市、发债、资产证券化等方式融资。

第三,加大对银行普惠金融的投入,健全普惠性金融扶持体系。

普惠性金融是发挥**调节作用的有效工具,应在完善风险补偿机制的情况下,汇聚各方合力、综合施治,加大对商业银行普惠性金融的投入,使其更好地服务于小微企业。有关部门在适度定向降准、信贷、宏观审慎评估、税费减免等政策和不良资产证券化范围扩大、加快推进地方诚信体系建设等方面,应进一步完善普惠性金融扶持体系。

我国融资担保行业在较快发展的同时,也存在监管不到位、经营行为不规范不审慎、为小微企业和“三农”服务意愿有待增强和能力有待提高等问题。从2017年10月1日起施行的《融资担保公司监督管理条例》(以下简称《条例》),首次明确**支持的融资担保公司的功能定位。各银行普惠金融事业部或小企业金融业务部等机构,应认真研究《条例》内容,用足用实有关政策,做好对小微企业等的普惠金融服务工作。

第四,运用“互联网+”思维,加强风险防控和加大产品开发。

树立全面风险观,做好全过程的风险管控,建立风险闭环管理机制,充分运用多渠道、多维度的客户信息,加快建立普惠金融业务风险预警与现场检查相结合的贷后管理体系。要完善政策配套,做好对普惠金融产品的创新、规范、推广和管理工作,以现代化的意识围绕客户开展产品创新,充分发挥分行在产品创新方面的作用。要注意发挥引导作用,规范产品设计和创新流程,促进创新产品在全行范围的应用推广,并加强产品创新后的管理。

当前,国内五家大型银行在组建普惠金融事业部上已领先一步,国内其他商业银行、开发性银行、政策性银行等应从本行实际情况出发,在监管机构的差异化监管和货币信贷、财税支持等配套政策支持下,尽快组建普惠金融事业部,并不断完善普惠金融事业部经营机制,想方设法让更多金融活水流向“三农”和小微企业。

(作者单位:中国工商银行总行)返回搜狐,查看更多

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选九

  车贷,风控是核心。平台风控不仅关系平台经营的成本高低,更重要的是直接影响到投资人的资金安全。

  虽然这几年的车贷业务蓬勃发展,各家平台也是不断地参与进来,但并不意味着能存活。从车贷的发展史来看,大部分倒下的公司都输在风控管理上。

  一、风控究竟是什么?

  所谓风控,是把风险系数控制在最低的范围内,风险系数可以无限趋近于零,但绝对不会等于零,如果在理论上真正的做到了风险系数等于零,那么在车贷界里也就不能生存了,因为这样根本就不会有借款客户了,这是改变不了的现实。

  二、车贷主要风险有哪些?

  1、客户欺诈类风险

  客户欺诈的类型多种多样,主要包括提供虚假资料,不如实陈述借款用途、借款原因等,除此之外,如身份虚假、租赁车、套牌车、事故车、查封车也时有发生。

  2、信用体系不健全

  由于个人信用体系不健全,直接导致信贷机构很难对借款人的收入状况、财务状况、信用记录状况进行全面细致的了解,加大了借贷机构判断借款人的偿还能力和偿还意愿的难度。客户提供的个人征信也不能完全反映客户的信用及负债状况。

  3、操作风险

  很多公司本身风控体系不完善,行业门槛低,从事人员资质良莠不齐,风控知识薄弱,流程执行不到位产生风险,如车辆价值评估失误,GPS安装不合格、保险过期、备用钥匙遗漏等。

  4、借款人过渡负债

  这种情况在实践中是非常普遍的现象,实践中出现的借款人把车辆二次抵押给其他公司,甚至当黑车倒卖的情况发生,在这种情况下,想实现债权将变得很困难。

  5、贷后管理风险

  很多机构贷后跟踪管理不到位,对贷款不能按规定进行贷后检查,未能及时发现风险,借贷机构需要有规范的贷后管理体系,对于借款人出现的一些预警信号比如手机关机、逾期支付利息、车辆行驶轨迹异常、存在其他负债等情况要及时发现和评估,并采取相应措施。

  三、风控要点

  1、审核人车并重

  授信要做到“看车更要看人”。除了对车辆进行实际情况的审核之外,包括相关手续、违章记录、车况、保养情况等,对借款人必须要有认真的审核,尤其是征信情况,如工资流水、征信报告等。

  2、多渠道核实车主身份

  通过多渠道核实车主身份与车辆情况,除通过网络、电话查询等,还可直接面谈车主,可以事先设置一些问题,如客户回答得不是很流利,感觉客户风险比较高,可以到借款人工作地点去核实一下情况。

  3、建立标准化操作流程

  完善管理制度,建立标准化操作流程,比如车辆价值评估,出具《评估报告》,备案以便随时核查;每一个流程设立专人负责及监督,降低风险,提高审核效率。

  4、设立定期核查机制

  在贷前、贷中、贷后每个环节都设立专人定期核查体系,包括贷前的借款人还款能力、还款意愿核查,贷中的预估风险评测、贷后的客户维护等。建立一套完整的管理体系,做到标准化、流程化。

  5、利用GPS,加强车辆监控

  每辆车必须装上GPS,以便随时追踪车辆位置。

  6、善用催收技巧,保证还款

  善用各种催收技巧,保证客户按时还款的同时,留住客源。

  投资要赚钱,风控是第一关。行业竞争日趋激烈,平台要想存活下来,并在这个市场分一杯羹,风控技术是成败的关键。

文章来源于网络

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《富润尚美让鱼与熊掌可兼得》 精选十

消息称,中国互联网金融协会正在着手对催收制定相应的标准以整顿规范催收乱象,目前已立项。由于催收的敏感性,协会将催收定义为逾期待还管理,以取代催收的叫法。

国互联网金融协会内部人士表示,央行征信系统包含的征信信息主要以银行及持牌的小贷公司为主,互金平台并未接入。这意味着,即便在消费贷公司欠钱不还,在银行做按揭贷款时,也查不到这笔不良记录,很多老赖的失信行为并没有纳入到央行征信系统中,这是个人征信的漏洞。

目前围堵漏洞的大网已在逐步收紧。一方面,互金协会发起的全国互联网金融登记披露服务平台正在上线,这个与央行征信系统原理类似的会员制平台,可以将网贷会员数据进行共享,下一步还将开启查询功能,以防范网贷领域的老赖和多头借贷。另一方面,面对催收乱象,互金协会正在着手对催收制定相应的标准,目前已进行立项。

现金贷或消费贷是互联网金融中的一种小额贷款,贷款审批快、放款快、利率高,覆盖人群主要是传统金融机构没有覆盖的人群,不过目前这类公司的风控与催收环节屡遭质疑。此处不得不提纽交所上市、超百亿市值的消费贷和现金贷公司趣店,面对现金贷暴利的质疑时他们如此回应:“凡是过期不还的,我们这里就是坏账,我们的坏账,一律不会催促他们来还钱。电话都不会给他们打。你不还钱,就算了,当作福利送你了”(对此,小编只能呵呵哒,你懂得)。

目前互金平台主要通过风控以及催收两个维度降低坏账率,以预防老赖欠钱不还的境况发生。

从风控上来说,主要有以下三种形式:一是自建风控系统,建立白名单机制,例如蚂蚁金服芝麻信用以及腾讯的微粒贷等;二是只做银行授信的客户以规避风险;三是内外部大数据相结合等。

e贝宝平台则是通过贷前大数据风险分析、反欺诈模型,建立客户白名单、灰名单数据库,形成防火墙。同时接入外部三方数据、三方反欺诈公司等机构,通过大数据分析,对通过虚假信息骗贷、多头借贷、有不良记录的借款人等进行拦截,将不符合风控标准的客户拒之门外。

风控是互金平台降低坏账率的方法之一,与之相对应的催收,则是作为针对逾期不还等贷后现象的一种人工干预手段。针对逾期不还现象,各互金平台要么自行催收、要么将催收外包给第三方,短信、电话、上门、暴力催收、亲情催收等催收手段五花八门。此等催收乱象急需相关部门出台对应的行业标准进行规范和管理。

对此,互金协会表示,目前协会已着手制定催收的标准。协会制定标准的流程主要包括:立项、起草、征求意见、专家审查、审议、发布等几个步骤。目前,关于催收的标准制定已进行立项。债务催收是世界性难题,由于催收的敏感性,因此协会将催收定义为逾期待还管理,以取代催收的叫法。由于催收的体系比较复杂,因此协会将借鉴国外经验,进一步研究催收的边界问题。此次立项的催收标准主要是针对催收的流程,协会将本着急用先行的原则制定标准,具体内容还在制定中。

互金协会在2016年9月开始搭建信息平台基础设施,会员机构分批接入,互金协会战略研究部负责人、互联网金融标准研究院副院长肖翔表示,该平台未来将针对会员开放查询,协会将采取市场化的运作模式,根据机构规模大小提供不同服务,共同推进行业的良性有序发展。

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