下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用

网贷之家小编根据舆情频道的相关数据,精心整理的关于《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》的相关文章10篇,希望对您的投资理财能有帮助。

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有一句俗话,自古真情留不住,唯有套路得人心。这句话用在企业管理上也是非常有道理的。管理是什么?无非就是管人和理事。管人的核心的就是管理“人心”,人心管好了,大家认可你、支持你、尊重你、喜欢你、拥护你,才会死心塌地地为你卖命。人心怎么管理?当然离不开套路。所谓的套路,就是管理人心的技巧和方法。作为一个领导者,学会了这些套路,你的威信绝对杠杠的。

马云聚才—会画饼。企业管理离不开目标激励,目标是什么?就是一张让人垂涎欲滴的大饼。作为一个领导者,一定要会“画饼”,画饼就是描绘蓝图,制定战略愿景目标,为员工指明奋斗的方向。马云就是一位画饼高手,20年前,阿里巴巴还很弱小时,通过自信的谈吐、创业的激情和伟大的愿景,让蔡崇信放弃国外年薪70万美元的高薪工作,而加入了阿里团队。需要注意的是,画饼一定要坦诚、真实、具体,少来点心灵鸡汤,切不可让画饼变成了忽悠。

什么样绩效模式才具有激励性的

1. 让员工有持续增加收入的机会和渠道;2. 让员工的薪酬和企业经营的结果挂钩,让员工的增加的收入来自他创造的结果;3. 给不了员工当下的利益,就给未来的价值,以股权和合伙人给他戴上金手铐;4. 尊重员工的精神诉求,认可员工努力的过程;5. 结果导向,数据说话,效果付费。

传统薪酬绩效模式,不具有激励性!

怎样设计激励性的薪酬绩效模式,我认为KSF薪酬绩效模式是当前国内最富激励性的薪酬绩效模式!

KSF方案如何设计呢?

这种模式,其特点就是,打破固定薪酬模式,员工的工资收入与他的价值贡献全面融合,让员工为自己干、为自己加薪,全面激发员工创造显性价值的热情。

马云曾说过:要想加工资,必须胜任更多的工作、提供更高的价值。

以一销售经理的薪酬方案为例

销售经理之前的工资模式是底薪+提成。除了销售业绩,其他一律不关注。老板向我们反应,销售经理每天都向底下的人施压,也不关注员工的成长,导致该部门人员流失率极高,企业人力成本也增加。

那现在,我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计:

我们可以看到,该销售经理从单纯以业绩作为考核标准变成了多方面的考核,在平衡点的基础上,他至少增加了4条可以增加收入的途径:

1. 营业收入每增加20000元,奖励50元,每减少20000元,少发50元;2. 均单单价每多50元,奖励250元,每少50,少发250元;3. 电商成交率,每多1%,奖励100,每少1%,少发100元;4. 成本率,每下降0.1%,奖励50元,每上涨0.1%,少发30元。

销售经理的KSF薪酬绩效方案,改变底薪+提成的旧模式!

KSF实施后,对企业的利润提升明显,事实胜于雄辩!

1、9-12月员工加了工资,而工资费用率却同比下降了2.49%(前1-8月工资费用率是增长14.91%)。2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%,相比前1-8月同比增加的10.79%而言,已经有了非常明显的改善。3、9-12月销售额同比增长了20.02%,而1-8月只增长了2.67%。4、最重要是利润,9-12月同比增长13.20%,而1-8月可是下降了44.83%。5、假设在2017年整年落地KSF,相比而言企业可以多创造129万元的利润,而利润率净增长9.15%。

员工积极性的变化,更是明显!不断有应用这种模式的企业,和我沟通交流。真心地为他们感到高兴和欣慰啊!其实成就自己的最好不就是成就别人吗!

KSF更符合人性,站在共赢的角度来分钱,让员工自己为自己加薪,特别适合中小企业,找对人才分好钱,一起分享企业成果。传统的公司管理模式,已经落伍,只会滋生兔子文化。请记住:没有绩效激励的机制,是狼的员工,也会变成羊变成兔子!

《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐一:下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用

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有一句俗话,自古真情留不住,唯有套路得人心。这句话用在企业管理上也是非常有道理的。管理是什么?无非就是管人和理事。管人的核心的就是管理“人心”,人心管好了,大家认可你、支持你、尊重你、喜欢你、拥护你,才会死心塌地地为你卖命。人心怎么管理?当然离不开套路。所谓的套路,就是管理人心的技巧和方法。作为一个领导者,学会了这些套路,你的威信绝对杠杠的。

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什么样绩效模式才具有激励性的

1. 让员工有持续增加收入的机会和渠道;2. 让员工的薪酬和企业经营的结果挂钩,让员工的增加的收入来自他创造的结果;3. 给不了员工当下的利益,就给未来的价值,以股权和合伙人给他戴上金手铐;4. 尊重员工的精神诉求,认可员工努力的过程;5. 结果导向,数据说话,效果付费。

传统薪酬绩效模式,不具有激励性!

怎样设计激励性的薪酬绩效模式,我认为KSF薪酬绩效模式是当前国内最富激励性的薪酬绩效模式!

KSF方案如何设计呢?

这种模式,其特点就是,打破固定薪酬模式,员工的工资收入与他的价值贡献全面融合,让员工为自己干、为自己加薪,全面激发员工创造显性价值的热情。

马云曾说过:要想加工资,必须胜任更多的工作、提供更高的价值。

以一销售经理的薪酬方案为例

销售经理之前的工资模式是底薪+提成。除了销售业绩,其他一律不关注。老板向我们反应,销售经理每天都向底下的人施压,也不关注员工的成长,导致该部门人员流失率极高,企业人力成本也增加。

那现在,我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计:

我们可以看到,该销售经理从单纯以业绩作为考核标准变成了多方面的考核,在平衡点的基础上,他至少增加了4条可以增加收入的途径:

1. 营业收入每增加20000元,奖励50元,每减少20000元,少发50元;2. 均单单价每多50元,奖励250元,每少50,少发250元;3. 电商成交率,每多1%,奖励100,每少1%,少发100元;4. 成本率,每下降0.1%,奖励50元,每上涨0.1%,少发30元。

销售经理的KSF薪酬绩效方案,改变底薪+提成的旧模式!

KSF实施后,对企业的利润提升明显,事实胜于雄辩!

1、9-12月员工加了工资,而工资费用率却同比下降了2.49%(前1-8月工资费用率是增长14.91%)。2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%,相比前1-8月同比增加的10.79%而言,已经有了非常明显的改善。3、9-12月销售额同比增长了20.02%,而1-8月只增长了2.67%。4、最重要是利润,9-12月同比增长13.20%,而1-8月可是下降了44.83%。5、假设在2017年整年落地KSF,相比而言企业可以多创造129万元的利润,而利润率净增长9.15%。

员工积极性的变化,更是明显!不断有应用这种模式的企业,和我沟通交流。真心地为他们感到高兴和欣慰啊!其实成就自己的最好不就是成就别人吗!

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《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐二:管理者分散权力,总揽大局,必须掌握授权管理的3个原则

原标题:管理者分散权力,总揽大局,必须掌握授权管理的3个原则

很多管理者总认为,如果把权力授予下属,那自己所掌握的权力就少了,如此一来,岂不是很没有面子?表面上看,当管理者将部分权力授予下属后,自己所掌控的权力确实少了,但事实上,授权不等于完全放权,授权的同时还要总揽大局,掌控最大的权力,以便更好指挥团队。所以,从这个角度来说,授权是为了更好激发团队的积极性和战斗力,授权是为了更好地掌权。

要想做到分散权力的同时,还能总揽全局,需要遵守3个授权基本原则

第一个原则:逐级授权,绝不能越级授权

管理者自己所掌握的权力是有限的,在授权的时候应该把权力授予自己的直接下属,如果越级授权,不但会扰乱管理者之间的权限,还会造成责任纠纷,引起团队内部的人际矛盾,这对凝聚人心是极为不利的。

在企业管理中,经常有这样的情况发生。甲管理者对下属说:“小张,你去攻关某重要客户,争取拿下这笔重要的订单。”下属问:“我老大乙总(乙总是甲总的下级)同意了吗?乙总让我这几天负责即将上市的产品宣传活动的策划。”甲管理者就说:“没事,宣传策划活动你先放几天,先去把那个客户拿下来。”

很明显,甲管理者就是越级授权,形成双重管理,让下属不知听谁的管理好,也让下级管理者(乙总)的权力被架空,导致下级管理者交办的工作无法按时执行。这样很容易削弱下级管理者的威信,对凝聚整个管理团队的人心是极为不利的。因此,授权一定要牢记:逐级授权。

第二个原则:权责明确

管理者给下属授权的同时还有授责,因为权责是相统一的,下属接受领导的授权,也意味着接受了责任。如果事情办不好,应该承担相应的责任。这样可以防止下属滥用职权,可以增强下属的责任感,从而用心地对待所接受的工作。

下属被上司授权,就应该对上司负责,通过逐级对上负责,形成金字塔的结构,最高管理者就可以把权力统一起来,实现总揽全局的目的。当然,为了鼓舞下属的斗志,让下属放开手脚去执行,管理者可以适当宽慰下属。

第三个原则:抓总线、放支线

有这样的一些管理者,他们凡事都想抓,结果力不从心。与此同时,下属却悠哉游哉,工作没了积极性和责任心。这就犯了管理的大忌。

授权是为了把工作做得更好,授权是为了更好地调动整个团队的积极性,分散权力并不会造成权力丧失,因为通过总揽大局可以做最重要的事情,可以掌握最重要的权力,让团队更具有竞争力。返回搜狐,查看更多

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《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐三:如何驾驭复杂团队?高明领导都用三个狠招,只能埋头做不能说破

经常有网友咨询职场火锅,刚提了部门小领导,怎么给员工安排任务呢?怎么驾驭一个复杂的团队?安排工作、推动工作、检查工作、考核工作、实施奖惩,形成全过程“PDCA”闭环管理,这是管理者的基本功。高层管理和中低层管理的艺术是绝对不一样的。高层管理,看风格看魅力看境界。中低层管理,靠方法靠利益靠策略。重点把握三点:

一、防止漏斗效应,不求全面,只抓重点。

职场实践证明,传达任务(沟通交流),由于员工信息不对称、领域能力不同和认识水平局限,普遍存在“漏斗效应”。比如,你有一项三天九个环节的工作任务,你第一天全盘安排给员工,甚至唠唠叨叨嘱咐各种旁枝细节。其实,员工听的过程中就在流失信息,听的过程中流失80%,听完了只剩60%,执行过程又漏掉20%,第三天的时候只剩下20%了。

如果你是中层管理者,你下面还有1到2个管理层级,到达一线员工耳朵里的,第一天就剩下了20%,而且鬼知道他们掌握的这20%是不是关键的动作。有时候,管理者去检查工作时,经常发火,怎么执行起来不是我想要的结果。下属也很委屈,明明我是按照你说的照做了啊。你更生气了,我强调A,你怎么在不重要的B上下功夫?

管理者生气,下属赌气,这样的结果,首先要反思你的管理方法是不是有问题。所以,安排任务的时候,要牢记这个漏洞效应。假设:这项任务有三天九个环节。第一天,你把需要员工做好的三个环节交待清楚就可以了,不要杂七杂八讲太多,员工不会站在你的高度思考问题,可能误把不重要的细节当作关键环节来做。第二天你再安排三个环节,第三天你还是安排三个环节,最后保证这个九个环节落实到位就可以了。

二、重点环节,强调三遍,传达准确。

作为领导,安排任务时,最担心什么?最担心下属是不是能准确把握你的意图和办事要点。有的领导开会安排任务,噼里啪啦讲一大堆,然后打鸡血,让员工立即行动起来。其实,你能确定下属们准确把握这项任务的核心要点了吗?往往事与愿违,办事过程中,经常让你恼火。

遇到这种情况,你总是骂下属猪脑子,其实,为什么不事前预防呢?重要的环节,交给重要的人去做。要把那个重要的人叫到办公室来确认关键点。当然,在方式方法上,你这三遍问话,一定要讲究策略,目的是反复确认这项任务,是不是全方位和无死角被下属掌握。

第一遍,你问:我刚才强调的这项任务,你认为有几个关键点?他会讲几个关键点。第二遍,你问:你认为这几个关键点是不是全面了?他会补充完善。第三遍,你问:假如你是我,你怎么安排这项任务?他会谈谈他的建议。然后,你说,就照刚才咱们商量的办法去做吧。你还担心下属在执行关键任务时会掉链子吗?

三、 最高明策略,运用“封装”法,驾驭复杂团队。

在职场实践中,你刚当上团队的领导者,可能面临的是下属们的不服气,尤其是那种有一些大牛的团队,经常会有人挑战你的权威,甚至随时随地想取代你。驾驭这样的复杂团队,安排任务是一门复杂技术,既要把任务保质保量完成,又要控制好团队巩固自己地位。高明的领导者,经常运用麦肯锡“金字塔”工作法,来分层分块分解任务,你永远坐在金字塔的塔尖。

你的管理幅度并不大,层级并不多,可以演变“金字塔”工作法为“封装法”,扁平化、高效地安排任务,控制团队。高明的领导者,要善于把一个整体任务,合理地拆分成几个不兼容的板块。比如,你把一个项目研究,分解成四个独立的任务板块,四个任务板块,相对独立,不需要大量交叉。你安排给四个小组去独立完成,你分别指导和控制四个板块进度。

你就像一个拼装高手,把四个独立板块的结果拿过来,封装成为最后的项目成果。这四个板块,即使有大牛想取代你,但信息掌握并不完整。封装技术掌握在你的手里,高明在于你占据了金字塔的顶部、掌握了信息优势、保持了神秘感。这项任务完成的主要功绩取决于你的封装技术,四个板块各占四分之一功劳。久而久之,你牢牢控制了团队的主导权。

《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐四:绩效考核不是单纯评分,考核的是绩效

在有些人的眼中,一直认为绩效考核就是在考核期末由上级给下属评个考核分数,然后将这个分数作为员工绩效工资或奖金的核算依据”,而有些考评者在考评员工绩效的时候,首先想到的也往往是该给员工打多少分,而不是关注员工的实际绩效,这是人们对考核管理的一大认识误区,没有认识到“绩效考核考的是绩效,而不是评分”。

设计者的认识误区——考评体系的设计导向就是关注“评分”,而不是关注”绩效”

泽亚咨询曾见过这样一家公司,他们对员工采用了“关键任务”考评方法,在考核表中详细规定了考核项目名称、行动计划以及输出结果,还设定了工作任务的实际完成结果描述(如时间、质量等),指标的绩效得分是由直接上级和间接上级评分后按照6:4的比例综合计算得出。乍一看来,这个考核方法设计的还是很不错,然而实际的实施效果却不尽如人意。例如某项关键任务,指标的满分(标准分)设定为20分,在实际考核评分的时候,领导对这项任务可能会评20分,也可能评18分,还可能评15分,甚至可能会评10分,不同的领导会有不同的评分。

于是,问题就来了。领导评20分或者18分,是代表这项工作完成的比较好吗?领导比较满意吗?那领导评17分、13分,或者评10分、8分,那又代表什么意义呢?是代表这项工作完成的一般、合格、良好还是优秀呢?员工很难判断,让员工无法确认自己的这项工作到底完成了什么程度,也无法获悉领导对这项工作任务的目标和期望,也无法知道领导对这项工作的完成结果是否满意。最后,员工只能通过领导的评分来隐约地感知领导的满意度,而这种感知却无形中将员工的注意力关注在绩效的评分上或者说是领导评分高低的偏好上,而不是关注在这项工作任务本身的完成过程、结果及改进上。久而久之,员工自然就会认为绩效考核就是考核自己与领导的关系,与领导关系好考核分数自然就高,关系不好分数自然就低。

因此,出现“有些员工认为绩效考核就是一种形式主义”和“绩效考核就是上级用来扣罚员工工资的工具”等观点也就不足为奇了。说到底,这其实就是很多公司的绩效考核体系设计者一直以来都没有意识到的一大误区,就是绩效考评体系设计者所设计的考评体系的导向本身就是为了考核“评分”,而不是为了提升“绩效”,忽视了绩效评分规划和绩效评价等级的设计。从而给管理者/考评者传递了一种错误的考评导向——绩效考评关注的是考核“评分”,而不是关注“绩效”本身。

问题解决之道——体系需要科学的设计,考评需要正确的态度

对于定性指标的考评方式,不仅要科学地设计出“以绩效而不是以分数为导向”的考评方法,而且还需要考评者具备正确的绩效考核意识和态度。

一方面,在设计定性指标(如关键任务/行为态度/能力素质等)的考评方法时,首先要对考评指标进行界定和描述,明确定义绩效指标的具体内容;其次,界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则。

这样做的好处是,员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级,来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度,是优秀、良好,还是合格或一般,可以让员工能够准确地得到准确的绩效结果和反馈,避免让员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法,从而使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上,而不是关注绩效评分上。

不过需要注意的是,指标绩效评价等级的数量和分数标准,应当与员工最终绩效等级的数量和分数标准保持一致,否则可能会导致考评出来的绩效结果与员工的实际绩效出现偏差;最后,对所有管理者/考评者制定统一的考评管理规定,要求管理者/考评者在日常工作中要及时记录和采集员工的日常行为表现和关键事件,考评时必须以日常关键事件/行为记录材料为评分依据,并严格对照指标的定义和评价标准进行考核评分,同时对于不按规定考评的管理者/考评者采取相应的监察和处罚措施。

另一方面,作为绩效管理的考评者,对于员工的绩效考核首要关注的是绩效本身(工作行为和结果),而不是关注该打多少分。只要能够考评出员工的工作行为和结果,能够衡量出员工的绩效是否达到了设定的绩效目标或者达到多少程度的绩效目标,其实就已经达到了绩效考评的目的,至于评不评分其实并没那么重要。只有考评者具备了这些绩效考核意识和态度,绩效考核的结果才会真实有效,绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。

《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐五:关于职业经理人如何与老板相处:相知才能长久,合作才能共赢

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当越来越多的职业经理人活跃在商界的时候,公司里已经不仅仅是简单的老板与下属关系,更有管理者与老板的关系。管理者与老板都是企业的脊梁,在把握好自己的角色的同时,相互之间的有效沟通更是实现联动的关键所在。老板和职业经理人由于所处的位置不同,所考虑的事情也会有所不同,那么在处理事情出现矛盾的时候,我们应该怎么协调处理呢?

一、价值观趋同,才能“打断骨头连着筋”

“人的一生,是合作的一生。**伟人,凡夫俗子,概莫能外。”生活中面临各种合作,同事邻里、管理者与老板、夫妻之间都存在合作关系。早些年或许单枪匹马能够创业成功,但在今天的移动互联网时代,必须讲求“互联、互动、互利、互助”。企业要想长久生存,合作是必不可少的。合作既要讲原则,讲方法,更要有智慧。管理者与老板在价值观、情商、用心和用脑、团队意识、盈利模式、信仰、效率意识等方面有着种种区别,认清这些区别,两者才能维持长久的关系。

影响合作成败的因素很多,例如性格、作风、目的、愿景等,但是这种看不见摸不着的决定性因素则是价值观。爱多VCD创始人胡志标和陈天南不欢而散就是典型例子。上世纪90年代,27岁的胡志标带领爱多VCD创下27亿元的产值,并且希望扩大规模做大做强。然而,另一创始人陈天南持相反的观点,趋于保守。由于价值观不同,最终爱多神话酿成悲剧,昙花一现,迅速走向没落。

每个人都有自己的价值取向:金钱、地位、权力、名誉、信仰、事业、感觉、面子等等,这些事物在内心的排位,就是自己的价值观。价值观趋同,才能走得更远。

二、慧由心生,情商比智商更重要

“管理者大多智商高,但情商相对老板来说低一些。”老板多数情商很高,智商略低于管理者。何为情商?情商是一个人与不喜欢的人和不喜欢的事情打交道的能力。

人生的路为何越走越窄?很多时候是我们情商不足,没有容人之心。很多人对于不喜欢的人和事,就避而远之。但是,闪躲逃避并不能解决问题。有时候老板真的不把自己当人看。举个例子,20年前,有位老板想追讨东北经销商30万元货款,但对方在饭桌上摆下30杯酒要他喝下,一杯一万元。老板是南方人,不善饮酒。最后,喝到被人抬回去。第二天,他看着枕边有一张30万元的支票,眼泪就刷刷地流下来。在面临类似酒局的时候,大多数管理者可能会说‘算了,大不了不要钱了’。这就是管理者专业知识明明比老板强,赚钱却不如老板多的原因。

管理者与老板还有一个不同在于前者精于用脑,后者则善于用心。管理者“用脑做事,用脑待人”,站在管理的角度,凡事有对错之分。而老板是“用心做事,用心待人”,立足于经营的视角,关心的是“效果”。脑子给你聪明,但不能给你智慧,用脑让人复杂,复杂令人疲惫,疲惫产生应付,应付消耗能量。相反,用心让人专注,专注令人宁静,宁静让人单纯,单纯给人力量。爱动脑筋的人,常常想着哪个领域更容易赚钱,待遇更好,通常做事有所保留。用心的人,会抵制住种种诱惑,在一个领域精耕细作,“成功有时候只是时间问题而已。”

三、懂哲学,善带队,有信仰,担风险

“管理者大都缺乏哲学思维,凡事找客观原因,求外不求内,关注方法与技术,不注重从哲学层面思考人生得失与职场成败。”通常老板经历了商海浮沉,善于总结成败得失,从而形成适合社会与市场生存的法则,即人生哲学与经营哲学。道家的阴阳平衡很值得企业家借鉴。在选人用人上,用人不疑,疑人不用难免走向极端,到最后无人可用。而用人要疑,疑人要用”则考虑了人性的弱点,需要信任也要监督,从而达到阴阳平衡。不懂哲学的老板,企业难以做大做强,不懂哲学的管理者,管理难以落地,难以得到老板认同。日本著名的企业家稻盛和夫、华为总裁任正非都是将哲学平衡应用到极致,因此办企业、搞经营还需要懂哲学。

管理者与老板的区别还体现在带领队伍的欲望和能力上。管理者通常只是把带队伍当作任务,组建团队的欲望不强,视为包袱。由此,与下属相处时用心不够,用力不足,交流自然不理想。长期以来,管理者与下属的关系无外乎是工作关系,上下级、管理与被管理的关系。

然而,老板的特质正好相反。一般来说,老板有着强烈的带领团队的欲望,并将团队视为企业发展生存、竞争力的关键。从而,老板与下属的关系是兄弟关系、师徒关系,更高层级的是师生关系。

有些‘海归’空降到国内民营企业,下班之后跟员工就没有任何关系,认为这是不干涉他人私人空间,还振振有词地说在美国都这样。而在中国就不一样,如果没有教导员工怎么解决问题,跟你学不到东西,你很难降服手下。特别是民营企业的老板,要像《亮剑》的李云龙一样,有着“老大”的担当。

四、“超人”与“人才”的合作

“中国打工皇帝”段永平(小霸王、步步高的创始人)说过,你若想守信用,把守信当作自己的生命看待,就一定能做到。一块钱做一块钱的生意,这不是市场经济,一块钱做十块钱的生意,其中九块钱是信用。无信用不管理,但有钱人不一定有信用,守信用的人未必是有钱人。管理者是“人才”,是因为管理者把自己当人,而在他看来,很多老板不把自己当人,故而成为了“超人”。管理者与老板的关系恰恰就是“人才”与“超人”的关系。

管理者与老板各自承担的风险差别很大。老板随时面临见不到“后天的太阳”,这是由盈利模式决定的。管理者大都是先谈好薪酬,再进行工作。由此,他们的盈利模式是“先定回报再付出”,带来的结果是回报有限。相反,老板是“先付出,再求回报,付出多回报高”。老板投入一笔资金,有没有回报,自己也不清楚,但他们敢于承担风险,对于管理者认为“条件不足”的事情,他们选择“做了再说”。

五、把握好助手和副手的区别

作为“超人”身边的“人才”,管理者的定位事实上仍然有所分别。归为两类,一类是助手,这类人包括总经理助手、董事长秘书、办公室主任等;一类则是副手,包括部分的经理、副总等。

助手要当老板的影子,而副手要做老板的镜子。这两类人与老板相处虽然大原则一致,但又有细微区别。作为助手,老板走到哪里,你就跟着走到哪里,如影随形,老板所说的话要记录,而当老板出现在前台,自己则需要自动隐身,就像阳光一照射,影子就不见了。好的“影子”从来不会跟老板争抢功劳。

其次,作为老板的助手,要做到“老板没想到的,你要想到;老板想到的,你要做好”。作为助手,还要做到甘为绿叶映红花,要协助老板作决策,但切忌替老板作决策。尤其建议做过一段时间助手的人,时间长了,别人有可能把你当作老板,但你千万要小心,一定要认清自己只是老板的助手。而作为副手和助手的角色扮演略有区别,必须当好老板的“镜子”。老板站在你面前就能看到自己,要能急老板之所急并且具有独当一面的能力。

副手还有一个特质就是勇于担当。一定不能够推卸责任,反而应该坦然面对功过,甚至看淡功利。一定要“甘为人用,才能实现价值”。互联网时代有两类人,一种是整合别人的人,另一种就是被别人整合。老板能利用你,说明你有能力,有使用价值,你应当心甘情愿被人用。而往往有些人当不了老板,又不甘心被人用,只是占着职位。所以要么做老板——用人,要么就被人用。被人用时应该感到喜悦、快乐,因为起码自己有价值,用你的人越多,你的价值就越高。

六、与老板相处,学会换位思考

“千万别和老板讲对错!”第一点就是学会换位思考,站在老板的角度考虑问题,很多老板的观念很难短时间改变。第二点就是用事实说话。除了用事实说话,还可以用数据和行动证明。不过,有一些职业经理人虽然尽职尽责,但是缺乏主动沟通的能力。不仅仅是对老板,甚至对下属,认为我是领导,不用主动。作为管理者,主动与老板和员工沟通一样重要。用心相交,为企业讲原则。很多时候再坚持一下,可能老板就同意了。很多老板习惯性怀疑,就像大家习惯买东西讨价还价。只要经理人坚持和老板聊这件事,到一定程度,老板会被影响并开始重新考虑你提出的方案。

那么管理者与老板的合作到什么程度才称得上是达到境界呢?

对管理者而言,第一个境界就是用业绩证明能力,换取回报;二是用老板的心态打工,从经营角度管理;三是修炼自己,改变老板;最后和最重要的是和老板一体化思维。与你的老板融为一体,荣辱与共。这也是最高境界——“你就是我,我就是你,最好能找到志同道合一直走下去的合作伙伴”。

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《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐六:离开员工 我就一无所有?_理财资讯_理财_中金在线

  土光敏夫在日本企业界威望极高,就在于他一生将多家面临危机的企业(包括东芝)救活。而他的法宝就是推动企业内部的合理化建议,因而在日本被赞为“合理化先生”!而合理化建议的获得,永远只能来自发于内心地关心并依靠员工,特别是基层、一线的员工。

  1965年,土光敏夫68岁出任东芝株式会社社长。东芝株式会社是日本最著名的机电企业之一,它的资本额与员工人数大约都是土光此前任职的“石川岛播磨”的3倍。土光敏夫在担任东芝公司总裁时,与下属同甘共苦,最终改变了东芝公司的命运。

  土光敏夫是在东芝公司经营十分困难的情形下走马上任的。他一上任就改变前任管理者高高在上、坐在办公室里指挥生产的做法,而是每天下去巡视,在不太长的时间里走遍了东芝设在日本各地的分公司。

  一些远离东芝公司总部的工厂员工看到土光敏夫,非常激动:自东芝公司成立以来,历任社长都没来过,今天能见到社长,心里自然十分高兴。在基层,土光敏夫与员工一起聊天,一块儿吃饭,了解他们对公司发展的想法,鼓励他们提各种合理化意见。他还将自己设在东芝公司总部的办公室完全对员工开放。土光敏夫密切与员工的关系,极大地提高了他在员工中的威信。他的领导力自然得到升华。

  土光敏夫在70多岁高龄的时候,还走遍东芝在全国的各公司,有时甚至是乘夜间火车亲临企业现场考察。即使是星期天,他也要去工厂转一转,与保卫人员和值班人员亲切交谈,从而与下属建立了深厚的感情。

  他说:“我非常喜欢和我下属交往,无论哪类人我都喜欢与他交谈,因为从中我可以听到许多创造性的建议,使我获得极大收益。”

  例如:有一次,土光敏夫在前往东芝工厂途中,正巧遇上倾盆大雨。他赶到工厂,下了车,不用雨伞,对站在雨中的下属们讲话,激励大家,并且反复强调“人是最宝贵”的道理。下属们很感动,他们把土光敏夫围住,认真倾听着他的每一句话。

  炽热的语言把大家的心连到了一起,使他们忘记了自己站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来。此情此景,至今很多员工都感动至深。

  讲完话后,土光敏夫的衣服早已湿透,当他要乘车离去时,激动的员工们一下子把他的车围住了,他们一边敲着汽车玻璃,一边高喊道:“社长,当心感冒!保重好身体。你放心,我们一定要拼命的工作!”

  面对这一切,土光敏夫情不自禁地泪流满面,他被这些为了自己公司的兴旺发达而拼搏的下属们的真诚所打动了。

  作为领导,那么多的下属来自五湖四海,为公司效劳,管理者难道不应该热爱他们吗?

《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐七:谈谈职场中的“潜规则”

先说明一下,这篇文章纯属吐槽,充满负能量,介意者请绕行,勿喷。

曾经看过这样一句话。生活就是一群爬树的猴子:向上看全是屁股,向下看全是笑脸,左右看全是耳目。我认为这句话贴切地形容了职场上的人事关系,并且随着年岁的增长,我的认识越来越深刻。长期工作在金字塔底层,听过看过经历过的红屁股的故事不在少数。

在人才众多、做人重于做事的大部门里工作,相互之间勾心斗角、倾轧算计的事情不少。要想出人头地,从丛林中杀出一条血路来,熟读厚黑学权谋学的前辈这样总结:要踩着别人上,压着别人上,挤着别人上,害着别人上。

比如,众所周知,在体制内晋升特别难,没有市场行情,没有业绩考核 kpi 曲线,没有可以量化的指标,看得见的是铁饭碗,看不见的都是挪不动的螺丝钉。

于是很多时候个人能否升迁就直接取决于遇到领导。遇到领导好的,提前考虑老中青人才梯次结构,有培训送去培训,有挂职送去挂职,有位子能给位置,这是最好不过的。

但是这种理想中的状态很少出现,实际上更多的时候,出于各种原因,人与岗位不能很好的匹配,付出得不到回报的事情时常有发生,控制、摆布、欺压下属的事情也不少见。

最形象地莫过于笑傲江湖里东方不败给手下吃三尸脑神丹,天山童姥给 36 洞主,72 岛主种下生死符,**名字不一样,作用是一样的,希望对下属实现从身体到思想、人格的全盘操控。

**,就是固化的权势,彰显着权力的任性与张扬。顺我者昌逆我者亡。一言不合,翻手为云覆手为雨。无疑,文学作品是夸张的,但也是生活的高度浓缩和精炼。现代职场上没有这么多看得见的刀光剑影,也弥漫着各种看不见的硝烟,有着控制与反控制的博弈。

职场上那些整人、穿小鞋的潜规则,电视剧里有很多桥段。无非就是打仗不给粮草,加班加到天亮;随便汇报啥事情,先骂上一顿清清口;横挑鼻子竖挑眼,鸡蛋里面拣骨头;当专家搞项目吃大肉没份,**、跳坑、啃骨头事不断;捧哏同类,棒杀异类;否定打击排斥连环杀,冷板凳坐穿;造谣诽谤泼脏水,出了问题还背锅。

这些都是常见的手段。讲几个我听过的故事吐吐槽。

第一种故事叫想要的不给。

有朋友讲,他们公司七八个部门,其中有两三个部门一把手空缺很长时间。看着有这么多的位子,下面的人可眼红了,各种曲意逢迎领导。可领导一两年也没有选定人选。这是为什么呢?

后来有人耐不住了,请领导司机吃饭探口风,司机喝醉了才说,领导有一次和他讲过,我自己拍了多少马屁,才爬到今天的位置,那些人就想轻轻松松地上来,怎么可能?等着吧。

听到这话真是让人寒心啊,那么委屈与辛苦领导都看着笑纳了,连个赞也不肯点,就叫你们这些人看得见、摸不着,心里的权力欲望该是得到了多大的满足啊。所谓把痛苦建立在别人的快乐上,这快乐来得可真是彻底啊。

也许对于领导来讲,也是 5、6 年,7、8 年。对于一个个体讲,错过人生中这重要的几年,有许多关口可能就赶不上了,有许多可能性也就没有了。

看透了这些,那位朋友不免有些心灰意冷,戚戚然地心生去意,于是专心复习备考,后来通过遴选去了更高部门。直到他走,部门里那两三个位子还是空着,下面的人还是眼巴巴的望着也无计可施,并且预计在未来的一段时间还将如此。

当然这种极端情况比较少见。

第二个故事叫伤害与驯服。

职场上经常会发生用一种小剂量的伤害来确认忠诚和服从的故事。

比如一个新人到了公司后,常被安排做一些没有多大意义又繁琐不堪的事。新来的小朋友被安排去办公室里整理文件和档案,被周围同事观其言,察其行,判断其底细。一些新任部门副手则会被安排做一些很紧急、工作量比较大、又不怎么出风头的事情(一炮打响的事情,还是要防一防的)。

彼此之间都知道这道理,这事儿不重要,但重要的是做这件事情的态度。

领导用这种小剂量的试探伤害来确认自己的领导权威。下属通过表面的顺从服从来表达依附,以期望不招来更大的伤害和冷淡。彼此之间心领神会、心照不宣,按照分配好的角色完成第一回合的剧本。

然而更大的挑战在后面。当最初的磨合期过后。面对更加真实的人性,领导的喜恶就更加难以琢磨,只能意会不能言传。

第三个故事叫成不了你的样子。

有关系,有背景,有后台,有钱财的人在哪里,领导都不会轻易得罪,但也不一定用得顺手。用得顺手的一定是领导心目当中那个真实的自我折射出来的影子。如同学同乡同样家庭背景等这种身份认同带来的亲切感,很容易转化为信任。

有时,连领导自己也不一定承认自己的这种用人偏好。旁观者清,认真琢磨琢磨,就会明白其中的道理。特别是那种看似闷声不响的领导实际上心中沟壑万千,只不过你不懂而已,事实可没那么简单。

小强同学就很郁闷。他堂堂名牌大学的高材生,认认真真勤勤恳恳地工作,却经常被新来的领导批得狗血喷头,写个通知也改得面目全非。就连让他加班也是呼来喝去严声厉色。

而部门里另一位家境学历都非常普通的同事呢?新领导却呵护有加,偶尔一次加班,还和颜悦色地让他早回去。这不禁让小强怀疑自己的能力同时感到深深地不安:我错在哪里?不知道怎样才能写出领导心中的好材料,也不知道怎么在部门立足。

栽了好几次跟头之后,悄悄的找部门里消息灵通的老员工聊天知道领导的背景之后,他一下子就明白了。

领导是鸡窝里飞出的金凤凰,赶上大学招牌值钱的时代参加工作,各种伏低做小,才爬上今天的位置。怎么可能喜欢家境小康、名校出身的他呢?这些他身上原本以为的闪亮点都是污点,是原罪啊。

想清这个道理之后,小强就释然了,他永远无法成为领导喜欢的那类人了,所有的指摘和求全责备本就是对人不对事。要么忍,要么狠,要么滚。人在屋檐下,不得不低头。

这种状态直到部门里来了一位更加年轻的名校海龟才有所改变。果然如他所料,在最初一段平安时光后,领导悄悄伸出了爪子,会上会下人前人后批评海龟,一旦抓住迟到早退的小辫子,更是说到大领导那里。

看着那人一脸懵懂不知所措的样子,小强很想提醒他,兄弟,你怎么做都是错的,关键不是领导同类人。但他忍住了,明哲保身也是另一条古今通用的潜规则。

第四个故事叫整你没商量。

有个同学遇到的领导也挺奇葩。从别部门调过来的领导就是和他八字不合,各种作梗,一进来就把分工调整,让他一人负责两个类别,但别人是两人负责一个类别。

等到大半年做好,他负责的一块内容因为国家重视,成重点工作了,领导又不动声色地调研不叫他去了,新招个人叫他把工作交接,又叫他接一块老同事不愿做的鸡碎事情。做了一年,当有点积累心得的时候,又调整分工。

反复几次之后,他明白了,有事钟无艳,无事夏迎春,永远学习新东西,永远从事边角料,敢情他就是即用即弃的一块抹布?

对如此无理安排,他只能没有信任,没有幻想。

《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐八:【星途资讯】打造教练型管理者

原标题:【星途资讯】打造教练型管理者

课程前言

随着信息时代的到来,知识型员工成为劳动大军中的主力军,他们的心态和以往的体力劳动者不同,他们更多的自我意识和独立意识,有更多的选择机会,他们更关注自己的成长和收获,管理者需要用新的视角和思路面对他们。

本课程是来自美国的版权课程。这是一门新颖的管理能力提升课程,同时也是团队执行力建设课程。它帮助学员掌握运用教练技术提升影响力的技巧、运用教练技术建设卓越团队的技巧,以及运用教练技术改善人际关系技巧。

《打造教练型管理者》是全面革新了的沟通课程和员工心态辅导与激励课程,它运用教练技术改善管理者的授权技能和领导行为模式,通过挖掘被教练者的价值观激发全力以赴的动力,最终能为个人和组织带来成果。

课程收获

u 少使用命令、建议、忠告,更多地使用倾听、提问等方式,让本人自觉地发现解决问题的方法和自身的潜力。

u 通过指导选择的对策和方法是依据自己的认识和判断决定的,因此付诸行动的意志强烈,与业绩的提高有直接的关联。

u 培养下属职员,开发自身的力量,提高组织的绩效。

u 给下属职员提供适当的机会让他们自行完成自己的业务,并有效引导他们。

u 通过教练,管理者可以分离出一些时间去做管理者该做的事情,把时间有效地利用在自我开发和平衡自己的生活上。

课程对象

l 新晋管理者及从技术走向管理的管理者

l 需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的中高层管理者

l 需要提升教学效果,实现从“知道”到“做到”的内部讲师

课程时长

2天(12小时)

课程形式

采用老师讲解、演示,学员小组讨论

课程特色

l视觉化授课:本课程将帮助你发现自己固有的行为方式,教练你如何打破旧有惯性,明确个人目标,排除干扰,全力以赴实现梦想;同时帮助你初步掌握和运用教练技术,进行EQ管理,与客户、领导、员工等各方面进行有效沟通,建设和谐高效的企业文化

l实用有效:《打造教练型管理者》课程采用的是“培训+教练”的体验式学习模式。“培训”可令参加者知晓教练技术的知识与技术;“教练”可令参加者在现场即学即用,解决本企业实际管理案例。富有经验的教练在现场的引发分享和讨论,将使参加者在学习过程中结合本职工作深入思考,熟练掌握;体验式的教学方式寓教于乐,让学员在轻松愉快的氛围中体验这门学问的真谛。

系统全面:该课程是通过长期的、对大量企业和个人进行教练的真实案例研究和总结,提出了一套能让管理者听的懂的语言,让管理者学习和应用。

课程内容

模块一 什么是教练

第一节:管理者的任务

1. 何为教练式领导

2. 管理者成为教练的目标

ü 带领团队实现目标

ü 激发和成就员工

ü 辅导员工提升下属专业能力

ü 让员工主动承担任务和责任

3. 教练的价值——教练式管理给企业带来的变革

ü 杰克韦尔奇的视频

ü 英特尔的内部匿名反馈和调查机制

传统管理与教练式管理的背后区别

YES COACHING和NO COACHING的对话训练

管理教练的SAT原则

教练的定义

教练所带来的金字塔价值

模块二 教练的核心能力

教练的三项核心能力

(1)打开心扉的技术——深度倾听

l 教练为什么要倾听?

l 深度倾听是听什么?

l 什么是教练的深度倾听技巧

l 深度倾听的3个R

l 阻碍倾听的四种行为

l 深度倾听技术练习

ü 肢体语言与回放练习

ü 确认练习

ü 深度倾听练习

(2)启发思考的技术——有力提问

l 什么是有力提问

l 有力提问的三项原则

l 有力提问的三种类型

l 开放式提问与封闭式提问区别与运用

l 探究型与如何型提问的区别与运用

l 过去型与未来型提问的区别与运用

ü 练习1:给你自己的3个有力提问

ü 练习2:通过提问如何帮助员工突破情绪瓶颈

ü 案例3:如何通过提问引导员工挑战目标

ü 练习4:员工在公司内部定位与发展

(4)付诸行动的技术——有效反馈

l 什么是有效反馈

l 积极性反馈和发展性反馈

l 有效反馈的核心是客观描述

l 练习1:积极性反馈

l 练习2:发展性反馈

l 案例1:下属的报告有错误

l 案例2:西南航空克勒尔的卓越领导力

模块三 教练的流程

1. 确定目标(个人目标与团队共同目标)

ü 正确目标的重要性

ü 如何建立个人目标与团队共同目标的关系

ü 目标的SMART分析

2. 认清现状

ü 领导与下属是否站在推论阶梯的同一层面

ü 共享现状信息

3. 寻找对策与制定行动方案

ü 我们可以做什么

ü 我们曾经做过什么

ü 有效性分析

ü 我们还可以做什么

ü 寻找团队的力量

ü 明确解决问题的那个支点

ü 实施行动计划

ü 计划明确到具体行为,而不是提出要求

4. Will-强化意愿与执行

ü 明确跟踪检查计划

ü 明确时间,明确责任人

ü 避免逃避

模块四 教练的运用

1、教练风格改善

l 教练风格改善的目的

l 教练风格改善的工具

l 四种行为风格

2、教练实践探讨

3、制定行动计划

4、课程总结返回搜狐,查看更多

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《下属死心塌地为你卖命,领导者必备的管理套路,马云也在用》 相关文章推荐九:李奇霖:人民币有必要释放贬值压力

  李奇霖微访谈:今年宽松去杠杆的概率要大一些 人民币有必要释放贬值压力   来源:头条财经   6月25日,联讯证券董事总经理、首席宏观研究员李奇霖做客今日头条微访谈,和大家讨论财经领域的相关热门话题,并聊聊最年轻的券商**的成长之路。   谈职业生涯:跟对领导非常重要   头条财经:李奇霖老师你好,介绍一下你是干啥的?董事总经理(**)是一个什么职位?   李奇霖:我做的是首席宏观研究员的工作,所谓的首席宏观研究员就是负责带领团队分析宏观经济以及宏观经济的变化对各类市场的影响。   对券商来讲,首席宏观一是提供品牌效应,为公司和个人积累在市场影响力,参评新财富就属于此类,除了新财富之外,多次在公开场合演讲,也可以输出公司和个人的品牌价值;二是创造业务机会,有些时候,可能企业或者投资人觉得你们分析问题专业,所以愿意给公司和个人一些业务机会;三是首席宏观研究可以给机构投资者服务,机构投资者认可你的研究观点的话,就给你打佣金和分仓,转换为公司收入。   **不是一个行政级别的概念,是一个职级的概念,也就是说,**代表的是你在公司内部的地位高低,但与行政级别的高低关系不是很大。**只是一个职级概念,没有任何行政职权,我的行政级别指的是首席宏观研究员,管宏观研究团队。大致是这样。   现在其实各类机构都开始学国外投行设立**一类的职级管理制度,具体排序是**(董事总经理)、ED(执行董事)、D(董事)、SVP(高级副总裁)、VP(副总裁)、SA(高级经理)、A(经理)、AS(助理)。但值得注意的是,这些职务上的抬头与公司行政级别是完全不一样的。比如VP被称为是副总裁,但不是真的公司副总裁,而且差了十万八千里,后者是公司的高管。那应该怎么区分呢?很简单,名片上越简单,往往级别就越高。比如某券商的王总,名片就印了副总裁,那就真的是公司副总裁了,级别很高。还是某券商王总,名片上是固定收益部结构化融资资产证券化业务副总裁,那往往就是一个做业务的小兵,不是真的企业副总裁。   头条财经:才30岁就当上**,是一种怎样的感觉?再提一个务实的问题,各位网友肯定也好奇:年薪方便透露下吗?   李奇霖:一般来说,**确实都不年轻了的,不管是公司层面还是部门层面的**,一般都是业务老手了,从业没个十年八年的很难坐到**的位置。从最低的AS开始到**,也差不多有个7,8个级别,即使每年升一级,也要7、8年。   体验的话,还是感谢自己的伯乐吧,从我个人从业的经验来看,跟对领导是非常重要的。好的领导首先自己业务能力就很强,处于一个高速上升期,你跟着他,你自然也会跟着一起上升。除此之外,还要看他是否愿意带你,人品有没问题,只要人品没问题,而且也愿意带你,那你就能享受到他职业生涯向上期的红利,你就跟着一起起来了。   当然,他愿意带你与否,也要看你自己本事,领导都喜欢用听自己话和能解决实际问题的下属,所以个人的能力也很重要。   但也考虑历史的进程。   其实券商除非是新财富分析师,不会有太高的BASE,当然会比实体企业高一些,但不会太多,券商的高收入主要靠的是奖金部分,而奖金部分是与业务挂钩的,拿多少完全看个人,当然也看公司兑不兑现。大家为什么向往金融行业,可能除了高收入以外,更多向往的是一种机制吧,因为你贡献多少就真的可以按一定比例拿到多少,个人的价值体现还是很充分的,你行就能拿得多,我觉得这才是金融行业最大的魅力。当年景好的时候,赚得确实不算少。当然,年景不好的时候,由于BASE不高,奖金部分没有,也要做好吃苦的准备,三年不开张开张吃三年吧,大致是这样。   谈带团队:分钱一定要公平   头条财经:见了你两三次,感觉你看上去有些焦虑,是因为近期金融行业不景气,还是贩卖焦虑的文章看多了?能否跟大家交流下整个行业的变化和趋势?   李奇霖:贩卖焦虑的文章我是不看的,我喜欢看一些能够解决实际问题的文章,贩卖焦虑的文章不能解决实际问题,反而让你更加难受,所以,我会屏蔽掉这些文章。   目前券商行业压力确实比较大,一是市场持续下跌,也越来越不活跃,这个对券商影响比较大,因为券商赚的是交易手续费,而且市场不好的时候,企业并购定增和IPO的量也会下来,对投行也有影响;二是严监管和同业资金清理,债券市场也不买企业发行人的债了,债券承销业务、销售交易业务也跟着不好做了,资产管理业务会因为同业资金收缩,管理的规模出现下降。所以券商行业目前的压力还是很大的,对很多金融从业人员来说,不知道工作能不能保住。当然,我说的是整体情况,不代表我司的情况哈。   头条财经:听说你团队中都是应届毕业生,而每一篇报告都是深度文章,战斗力这么强,对他们有什么激励方法吗?分享下你带团队的感受。   李奇霖:这个嘛,激励机制其实就是靠钱啊,大家跟着你干,肯定是要看物质回报的,尤其是在一线城市,生活压力都很大,只靠情怀,长期肯定是撑不下去的。   但说到钱,有两类,一类是现在的,第二类是未来的,也就是要圆一个美好的前景。对于现在的钱,说实话,在大行情不好的时候,个人也很难逆势而为。所以,现在要圆好前景,让大家觉得跟着你干有奔头。至于这个奔头长什么样,每个行业都是不一样的。但有一点,那就是这个奔头是清晰可见的,而不是瞎画饼,没有谁是**。你把员工当**,员工就把你当**。   再就是在分钱的时候,一定要公平,这个公平不是说每个人拿得都差不多,而是要按劳分配,能劳者多得,不同行业对劳动成果的衡量是不同的。就以研究为例,券商研究是为了扩大影响力,那什么是衡量研究影响力的一个有效指标呢?文章的公众号阅读量能勉强算一个重要的参考指标,所以,我们团队的激励机制完全挂钩文章阅读量,没有我自己相机抉择的一部分。这样就可以省去团队下属巴结领导一类的事,降低内部成本,也让他们觉得这是一种真正的公平,毕竟你拿不到钱是因为你写不出好的文章,别人拿得多是因为别人干的好,这样团队就会把所有的精力都能用于做出好的作品上。   谈宏观经济:宽松去杠杆的概率要大一些   头条财经:下面开始问问近期市场比较关心的话题,怎么看待近期关于去杠杆的争论?下半年乃至明年,是紧缩还是宽松?还有地方债的问题能一起聊聊吗?   李奇霖:所谓去杠杆,其实是希望债务增速与名义GDP的增速相一致或者略有下降,以社融来看,现在增速大概在10%左右,而名义GDP(实际GDP+物价)很难超过10%,中长期可能在9%左右,这也意味着要实现去杠杆,社融还需要进一步压降。   但社融压降,必然会产生意想不到的信用风险。根据我们的整理,今年以来,交易所与银行间信用债违约笔数已经达到了22笔,涉及主体14家。信托贷款等非标融资工具,从媒体报道披露的情况看,也有4-5家企业出现了不能及时兑付的情况。   实体经济与金融市场所面临的信用风险可能正处于五年来的顶峰。一是企业自身创造现金流的能力不足,内部周转困难,对外部融资具有较强的依赖性;二是外部融资收缩,渠道受阻让本来压力较大的企业现金流断裂,这个是社融下降的一个必然反映;三是债务到期压力加剧,2015-2016在大资管扩容的时候,不少发行人以3年期或3+2期限的债务融资 ,到了2018年开始,这些债务都到了偿债高峰,2018年前五个月,仅看信用债到期偿还量(以中票+短融+剔除银监ABS后的资产证券化+企业债+公司债为统计口径),月均规模就已达到4300亿,是2014年的两倍。   从市场的风格来看,去资金池去刚兑后,市场资金对票息依赖度下降,净值化转型,市场偏爱流动性好的资产,在此背景下,短久期债更受市场偏爱,因此,需要防范债务融资短期化下债务频繁到期可能促发的信用风险。   目前来看,我个人觉得宽松去杠杆的概率要大一些。但宽松不会是一种全局的宽松,高债务高杠杆局势下,以土地为中心的债务驱动型经济越来越逼近现有技术条件下的生产力边界,老路可能很难走通了。全局的货币宽松带来的可能是资产价格泡沫的胀大,旧模式的卷土重来及更高的债务杠杆率。同时不得不关注的一点是,中国的经常账户差额在入世十几年后,第一次变成了负值。这是一个信号。在全球贸易保护壁垒逐渐垒砌的环境下,经常账户在未来存在进一步恶化的风险。   如果经济动能下降、美元与美债收益率在美国经济一枝独秀下长期看涨,则此前进入中国的套利头寸平仓流出,资本与金融账户恶化,国际收支存在“双赤字”的可能,那么汇率可能会面临一定的风险。   因此,这一轮宽松有定向的意味,一是针对小微企业,二是支持债转股,化解紧信用严监管过程中的金融风险,我们看到的现有货币政策事实上在服务于“稳定与经济转型”的大局。   头条财经:昨天央行宣布定向降准,很多专业人士都出了很多解读,你也写了报告,能跟大家讲一些报告之外的东西吗?券商报告都是针对专业机构投资者,那么对普通老百姓来说,有什么值得注意的趋势?   李奇霖:有两种去杠杆的路径,一种是紧缩去杠杆,一种是宽松去杠杆。不同路径,普通投资者需要注意的关注点是不同的。   有一种去杠杆是紧缩去杠杆,但这意味着经济下行、金融坏账高企,而且搞不好,债务会因为紧缩越去越高,风险积聚,这种情况下,什么也不说了,买失业保险,降低自己的杠杆水平是最重要的。只是在有回旋余地的时候,一般都不会去选择紧缩去杠杆。   另外就是宽松去杠杆,但我们之前提到了,以土地为中心的债务驱动型经济越来越逼近现有技术条件下的生产力边界,老路可能很难走通了,那么这轮宽松也是有条件的定向宽松,虽然确实需要抬高资产价格来缓解压力,但不会完全依靠这条路径,放松用的是定向放松的形式,一是支持小微企业,二是支持债转股。后续也需要通过兼并重组关闭部分僵尸企业来消化债务问题。所以,陆续出现一些信用事件也是难免的。   那么,针对这几点,我们需要关注:   1)投资理财的时候,要关注产品的底层资产,他们的资质如何,是否会发生信用风险,这是非常重要的。要规避高收益陷阱。   2)宽松去杠杆需要抬高资产价格,那么对投资者来说,如果所在区域是核心的一、二线城市,如果真的是自住刚需的话,可以考虑入手买房了。但如果不是刚需或者改善,还是算了,因为要考虑流动性冻结的问题,可能很难转手,后续还要考虑房产税**的可能性。   3)股票我觉得还要等待,一是中美***还有不确定性,二是信用风险会抑制市场的风险偏好,三是股票质押和各类杠杆资金的的风险还未完全释放。   谈债券市场:债牛是一个结构化的牛   头条财经:就在我们微访谈进行中的时候,人民币汇率跌幅又扩大了,近期也有业内人士分析说人民币汇率会跌到7,保外储还是保汇率的讨论又开始了,怎么看待人民币未来的走势?   李奇霖:我们之前提到过,一季度经常账户中国出现了逆差,如果后续进一步开放和扩大进口,那么经常账户逆差压力会进一步扩大,而如果资产价格维持高位,那资本账户也会面临一定压力,双赤字对外储的压力是下显而易见的。所以,汇率释放一些贬值压力,尤其是在强美元周期里,还是很有必要的。我个人看汇率后续还有一些贬值压力,至于是否会到7,这需要看一下当时的基本面了,一般我都不拍点位,根据形势的变化来。   头条财经:我们也知道,你的研究方向是偏固定收益的,想问下关于债券的问题。现在市场上关于债牛的呼声又重现,我们也看到利率债近期行情不错,在美联储加息的大背景下,中美利差持续收窄,这种行情可持续吗?或者是中美利差现阶段对债市走势还有指导意义吗?   李奇霖:债牛是一个结构化的牛,利率债和高等级牛,但低评级发行人不仅没有感受到牛,反而觉得亚历山大,债发不出去。   为什么呢?   1、2018年监管的政策重心发生了偏移,对于金融机构负债端的新要求少了,但对金融机构的资产端监管确越来越严了。银信55号文后对信托通道的整顿,中基协禁止集合类资管投资信托贷款,委贷新规和资管新规收紧非标资产的生存空间等等。在此背景下,5月社融大幅下降,增速下降为10.2%,市场对经济的韧性和强度因此也被重估,市场开始担心经济下行的风险和潜在的债务风险。   2、政策层面需要防范信用风险预期强化引发金融机构产品赎回产生的流动性风险,流动性风险会波及高等级融资主体,导致风险变得全局的不可控,因此需要一定宽松的货币政策来维系,这与去年持续维持资金面紧平衡是不同的。   所以,一方面市场对经济下行和货币宽松的预期在增强,所以迎来了利率和高评级企业的牛市,但另一方面,市场开始担心信用风险,而且在去资金池和去刚兑后,市场资金对票息依赖度下降,净值化转型,市场偏爱流动性好的资产,在此背景下,短久期和高等级的债更受市场偏爱。   从上次公开市场操作利率没有跟随美联储加息做调整其实就已经反映出我们货币政策要独立运行的一些信号,也就是说,中美利差问题可能不会是货币政策掣肘的核心因素,中美利差收窄的压力可能会通过汇率贬值来释放。   谈投资建议:误判过房价 反思不要天真   头条财经:说点实在的,当前对大家有什么投资建议,股市楼市汇市期市可以畅所欲言,我们不作为投资依据的。感谢李老师今天接受头条财经的微访谈专访!   李奇霖:我个人觉得今年影响宏观的主逻辑是中美***和宽松去杠杆。   在中美***压力下,对内去杠杆的高压可能有所缓和,所以政策会维持一个相对宽松的局面,但至少从目前来看,宽松也仅仅是维持在货币层面,还未体现在信用层面,宽货币与宽信用是不一样的,宽信用我们需要看到社融和M2的企稳向上,目前还没看到这一点。而如果社融与M2持续萎缩,那么企业信用风险的压力就持续存在。   在这样的背景下,勾勒出大类资产配置的一个逻辑主线:   1)股票仍然有压力,虽然货币宽松,但中美***、信用风险,还有股票质押等矛盾还没有完全化解,机会有限,短期还是看一些避险类标的,包括医药、消费白马,如果宽松持续徐,可以考虑金融地产的配置机会。   2)债券是一个结构化牛市,我们也提到过,对普通投资者来说,做利率债交易的不多,更多的都是买各类理财产品,我个人觉得目前对产品投资要抱有谨慎的态度,不是说不能买,只是买的时候要看清楚底层资产,在信用风险的高发期,得看清楚底层资产是不是存在风险。要警惕高收益陷阱。   3)汇率在经常账户逆差、资产价格维持高位以及中美***下仍有贬值压力   4)商品在经济总需求下行的趋势中,还是偏谨慎吧   5)房子如果考虑自住的需求,有条件还是在核心城市赶紧入手,不过如果是投机性需求还是等等看,政策层面不会鼓励炒房,流动性方面会有诸多限制,不容易转手,价格即使上去了,也可能只是纸面财富。   网友提问:作为宏观研究员都要做预测的,你职业生涯最严重的一次误判是什么时候?后面有深刻反思过吗?   李奇霖:有,在2015年811的时候,当时汇率贬值,我判断解决这个问题,要么靠老路撑一下,要主动借势释放风险。我当时相信了后者,建议现金为王,但实际选择了前者,房子上涨。反思不要天真呗。 责任编辑:何凯玲
关键词 : 套路 马云 管理
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